对大堂经理角色的一些思考.pdfVIP

对 大 堂 经 理 角 色 的 一 些 思 考 十年前一个偶然机会， 笔者来到某商业银行杭州天水支行。 刚踏入 营业大厅， 一位训练有素的年轻女职员立即迎上来， 亲切地询问需要 什么帮助，然后端上一杯饮料，耐心地回答了笔者提出了几个问题。 当时，银行网点鲜有大堂服务人员，有点受宠若惊，以至于多年之后 仍然记忆深刻。 后来了解到， 该行在杭城同业中最早设立专职大堂经 理，坚持以服务品质建设为突破，受到了客户的普遍欢迎，与此同时 各项业务也获得快速发展，成为系统内外的标杆。 对大堂经理作用的再审视 网点是商业银行的细胞和基础，是零售银行业务发展的重要平 台。虽然以互联网为代表的各种新兴渠道蓬勃发展， 但传统的物理网 点在零售银行产品的各种分销渠道中仍然具有难以取代的地位。 国际 着名咨询机构 Datamonitor 的研究显示，对于复杂零售银行产品的销 售，分支机构仍然是最重要的渠道， 而且分支机构的重要性随产品的 复杂性而提高。不过，物理网点成本最高昂、管理最困难，如果其作 用没有充分发挥，就会成为商业银行巨大的包袱。正因为如此，国内 商业银行近年来纷纷开展“网点转型”，推动网点功能由核算交易型 向营销服务型转变，进而改善服务效率，增强销售能力。网点转型的 直接成果，体现在硬件环境上便是各行对网点营业大厅进行彻底改 造，使客户在其中感到便利和舒适， 并在此基础上提出了 “大堂致胜”、 “赢在大堂”理念，使网点在产品销售和客户服务方面的功能最大化。 尽管在此之前，部分银行的分支行就已经尝试设立大堂经理岗 位，如 中信银行 (4.34,0.03,0.70%)。但多数银行仅仅将大堂经理作为 一个辅助性的边缘岗位，从事简单的客户引导工作，可有可无，时有 时无。而作为一个全新的角色和专门的岗位， 正是在网点转型的背景 下，大堂经理的作用才得到了重新的审视： 从客户感知角度看， 大堂经理的服务能力和水平直接影响客户满 意度。服务是银行可以真正体现差别化、个性化的唯一领域。对于一 般的客户而言， 银行内部如何优秀他们很难看到和了解， 其对银行评 价基本来自于从各种渠道获得的服务体验。 网点大堂是客户进入网点 的第一场所， 大堂经理是客户最先接触到的人员， 代表银行给客户的 第一印象，是最为直接的体验。 从市场竞争角度看，大堂经理是实现“大堂致胜”目标的重要角 色。转型之前，网点岗位设置以自我为中心，流程繁琐，缺乏协调和 整合。配备专职大堂经理， 在岗位设计上强化了对服务客户各类资源 的管理和安排。 如果将网点大堂装修得富丽堂皇， 但大堂里却没有专 门协调内外、服务全局的综合岗位， 网点依然将处于无序和混乱之中， 大堂致胜根本无从谈起。 从营销服务角度看， 大堂经理有助于充分发挥网点在产品销售中 的作用。对于商业银行而言，其营销产品、服务客户都是通过各种渠 道来完成的，物理网点作为最有效的销售渠道，承载厚望。大堂经理 与客户接触最多， 能力高低直接影响营销水平和成果； 大堂经理通过 识别客户、转介客户，在网点营销服务链条中的作用更是无可替代。 大堂经理对客户的引导和分流，也有助于网点提高服务效率。 “眼界决定境界”，在零售网点转型升级的背景下，对大堂经理 作用进行再审视， 就是要在分行层面进一步统一和深化对 “大堂致胜” 理念的认识，并作出更恰当的职责定位和制度安排。 对大堂经理角色的三种定位 大堂经理每天面对形形色色的客