《模拟卷战略绩效管理工具及其整合》.docxVIP

Using the research method of literature, means of observation, behavioral approach, conceptualanalysis and the pattern of information-seeking of local and overseas were analyzed and compared,Basic pattern strategies of technology information-seeking 战略绩效管理工具及其整合 李春瑜 刘玉琳 战略绩效管理(Strategic Performance Management)是近年来最为热门的管理体系，也 是麦肯锡、埃森哲等著名世界级管理咨询公司的重点咨询服务内容。 战略绩效管理是通过将 企业内部各部门、单位乃至个人的目标同企业整体战略目标相结合， 挖掘企业内部各部分的 潜力，并统一协调内部的行为， 从而实现战略目标的一个循环往复的动态管理过程。 BSC(平 衡记分卡)、KPI (关键绩效指标)和预算，是战略绩效管理体系得以运作的三大基本工具。 战略绩效管理工具简介 TOC \o 1-5 \h \z BSC诞生于20世纪90年代初。1992年，诺顿和卡普兰对几十家企业的业绩评价方法 进行了深入研究。他们发现，传统的财务评价体系已不合时宜，应该在客户、流程、等多个 层面来评价企业，才能得到业绩的全貌。鉴于此，他们创造性地提出了平衡记分卡( BSC, Balance Score Card)评价体系，BSC除了财务评价以外，还包括对客户服务、流程效率、 学习与成长能力的评价，从而有效克服了纯财务评价体系只重结果不重过程、 只重短期不重 长期、只重侧面不重全局的弊端，实现了企业评价的综合平衡。 1994年后，诺顿和卡普兰 进一步发现，除了业绩评价以外， BSC更重要的意义，在于企业战略的落实和支持： BSC 可以根据以上四个层面内在的逻辑关系， 建立起企业战略横贯四个层面的因果关系链， 将企 业战略落实为四个层面相互联系、 彼此响应的目标，从而通过四个层面的目标控制来实现企 业整体战略。至此， BSC成为一个以企业的战略目标为中心、以因果链为分析手段而展开 的战略指标综合评价系统。整个指标系统从战略目标出发形成一个层次分明的网状体系， 而 贯穿这个网状体系的内在逻辑是一系列因果链条， 从而使整个体系目标明确， 逻辑清晰，易 于贯彻和执行。根据 Gartner Group公司的调查，在〈〈财富》杂志公布的世界前 1000位公司 中，70%都采用了 BSC管理体系(卡普兰、诺顿， 2004)。 KPI是关键绩效指标(Key Performance Indicators)体系的简写。企业运营中会有若干 关键的绩效驱动因素， 这些驱动因素对企业整体的战略目标实现至关重要， KPI即是将这些 业绩驱动因素进行目标式量化管理的指标。 建立KPI体系的要点在于流程性、计划性和系统性。首先应该明确企业的战略目标， 并找到保证战略得以实现的业务重点 CSF (Critical Successful Factors),然后，再将这些关 键业务领域量化为关键业绩指标( KPI),形成企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据 企业级KPI建立部门级KPI，分析绩效驱动因数(技术、组织、人) ，确定实现目标的工作 流程。然后，各部门的主管和部门的人员一起再将 KPI进一步细分，分解为更细的各职位 的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对 KPI体系的建立 和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程。 指标体系确立之后， 还 需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决 评价什么” 的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决 被评价者怎样做， 做多少”的问题。 KPI有一个重要的 SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写： S代表具体 (Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M代表可度量(Measurable), 指绩效指标是数量化或者行为化的， 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代 表可实现(Attainable ),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的 目标；R代表实现性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T代表有时 限(Time bound),指完成绩效指标目标应该有特定限期。 与BSC和KPI相比，预算可以算得上是绩效管理的“鼻祖” 。早在20世纪20年代，预 算管理技术就已经在杜邦公司和通用汽车公司成熟，并成为管理的主要