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精品】绩效管理与评估 绩效治理与评估 (Performance Management and Appraisal) 今天研究的咨询题： 一、绩效评估概述 二、谁将参与绩效评估 三、工作绩效治理 四、工 作绩效合同 五、设计有效的绩效评估制度 六、绩效评估的一样程序 七、 绩效评估的方法 八、绩效评估中可能显现的咨询题及相应 解决方法 一、绩效评估概述 一、绩效评估在人力资源治理中的地位 人力资源治理模式 工作岗位讲明 目标确定 工作岗位评估 绩效治理与评估 薪酬政策 人力资源开发 组织机构原理 绩效评估方法 选拔、鼓舞和 培训职员的方法 如何鼓舞职员 绩效治理方法 图：绩效评估是人力资源治理的核心内容 你明白吗？ 由丹—布兰斯特研究会进行的一项 调查表明：治理人员最不情愿做的 工作第一项是解雇职员；第二项就 是正式评定职员的工作业绩。 正式评估的不足 ? 给领导和职员带来压力 ? 领导可能由于担忧某些职员对评定结果 不满而过高的评判他们的业绩 ? 评判工作如果缺乏充分的预备或组织不 当，不但不能解决咨询题，还有可能带来 新的苦恼。 （二）含义 1、绩效评估 绩效评估是指企业的各级治理者通过某种 手段对其下属 的工作情形进行定量与定性评估 的过程 2、绩效的含义 （1）绩效 =结果+行为/素养 （2）绩效=做了什么（实际收益） +能做 什么（预期收益） =工作业绩 绩效的含义专门丰富，在不同的情形下，绩 效有它不同 的含义 3、绩效改进的含义 关于治理者来讲，绩效改进有三方面的含义： （1）治理者个人的绩 效改进 （2）治理者所管辖职员的绩效改进 （3）治理者所管辖部门的绩 效改进 其核心是部门的绩效改进，治理者通过改进绩 效治理，实现绩效 改进 由职员绩效改进来实现部门绩效改进的关键 ? 设置合理的部门绩效 目标 —— 对上级目标有继承性 对部门现状有牵引作用 ? 设置合理的职 员个人绩效目标 —— 职员个人绩效目标之和 =部门绩效目标 ? 改善部门 运作方式和流程 （三）绩效性质 1、绩效的多因素性 内 因 性 ） （客 外 因 性 ） 1-2 P=F SOME 的 O 绩效因素 绩 效 技能、鼓舞、 观 鼓舞 M 绩效 P E 观 （主 技能 S 鼓舞 （MOTIV ATION） ? 一条腿的鸭子故事 ? 领导工作风格 2、绩效的多维性 3、绩效的动态性 （四）什么缘故要对工作绩效进行评估 ? 工作绩效方面的信息有助于企业作出晋 升与工资方面的决策 ? 它为治理者与下属提供了一个相互沟通 的机会 ? 有助于强化下属的正确 行动、改正低效 率行为 ? 工作绩效评判有助于企业制定职员职业 进展 规划 绩效治理重点的改变 旧重点 判定式 评判表 查找错处 人力资源程序 威逼性 与酬劳直截了当相 关 新重点 打算式 过程 咨询题解决 结果与行为 推动性 连续改进与酬劳关联 得—失( WIN-LOSE )双赢( WIN-WIN ) 二、谁将参与绩效评估 绩效治理中各自的角色 公司人力资源部 部门治理者 HR 及治理者共同的责任 各级治理者 考核制度的制定 考核制度的细化 (考虑部门的特色) 考核标准的建立 (落实到每个职位) 绩效治理的实施 打算、交流、观看、评判、沟通） 优点：（1）直截了当领导通常处于最佳位置来观看职员作 业绩 （ 2）直截了当领导对特定的单位负有治理的责任 （3）下属的 培训与开发与治理者的评判紧密相连 缺点：（1）直截了当领导可能会强调职员业绩的某一方面， 而忽视其它的方面 （2）直截了当领导可能并不完全了解职员的绩效， 而 操纵对职员加薪和提升决策的评判 优点： ? 下属处于一个较为有利的位置来观看他们领导的治理 成效 ? 鼓 舞治理者注意职员的需要，改进工作方式 ? 有利于听取职员的意见 缺点： ? 职员可能担忧遭到报复 ? 在小部门中对评判者保密专门困难 ? 容易使治理者为了博取下级的好感而舍弃治理的一些 原则 优点： ? 同事对任何人彼此的业绩更为了解，因而更能准确的 作出评判 ? 同事的压力对长远来讲是一个有力的促进因素 ? 认识到同事评判，职员 会表现对工作的更加投入 ? 同事评判包含各种观点且不针对某一职员 缺点： ? ? ? ? 实施评判需要大量时刻 区不个人和小组的奉献会遇到专 门大的困难 同事评判中可能会有私心 没有让人们严格遵守规定的动力 优点： ? 能够发挥专业人事的专长得出较为可信的结论 ? 对某些不易考核 的项目实行量化 缺点： ? 需投入较多的时刻和精力 ? 有的公司部门不情愿人力资源部门人 员介入 ? 人力资源治理者对部门实际情形不了解 优点： ? 能够监控外勤人员的行动 ? 能够加大与顾客、供应商的联系 缺点： ? 在操作上有一定的困难 ? 有不能操纵的外部因素，结果可能失真