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项目经理常见的沟通坏习惯 沟通失败有很多原因，每个项目经理都必须熟悉这些原因、了解其中的行为、并且有责任 避免沟通失败的发生。在一些团队中，会产生失败的沟通、失败的项目是因为团队经理本身的 坏习惯行为或者他本人容忍组员有些行为，而这些行为和坏习惯无意中会导致沟通的失败。直 到某一天，上层介入并把项目失败的原因定格为隐性的沟通失败的原因，才会发现这些导致失 败沟通的坏习惯。下面列出一些项目经理常见的沟通坏习惯并给出了一些建议： 假设(Assumption): 当你来到某个组员的桌子旁边并问他为什么还没有发那份重要的 E-mail的时候，你已 经假设：a)他知道他应该要发；b)他知道什么时候他应该要发；c)他理解应该要发什么内容； d)他知道他发了以后要通知你。在你质问这个组员为何没有发那份 E-mail之前，如果是良好 的沟通你首先应该澄清这些假设：“小王，那封 E-mail你发了吗？ ”“哪封？” “小王，记得 昨天我们在大厅谈论的事情然后你确认你会做这个事情的吗？ ”“哦，是的，我刚刚在一分钟 之前发了。”良好的沟通习惯需要首先澄清对沟通关键点的假设， 比如上次沟通时间地点内容， 以及再次和对方确认期限等。 缺乏澄清(Lack of clarity) : 你自己已经理解的东西并不能代表对方就能马上理解， 或完全透彻的理解，认知需要建 立在实践基础上，并且需要一个过程。比如你已经研究了一份文档一个礼拜，然后和一个组员 去讲里面的东西，组员不大可能理解你所要表达的东西。因此，失败的沟通往往想当然的认为 对方应该会很容易理解自己的意思。良好的沟通习惯是首先注意到这个认知的差异，注意在沟 通中把自己的意思分段、慢慢的、浅显的表达给对方，或者利用示意图进行阐述，理解了第一 段再进入第二段，直到对方粗略的理解了你要表达的大概意思为止。 没有倾听(Not listening) : 不善于倾听是一个坏的沟通习惯，你往往比较喜欢讲话，或者喜欢听自己的意见，或者 假装倾听，其实根本不想听对方在讲什么，而在准备下句话如何驳倒对方的话！良好的沟通习 惯是善于倾听，给对方双向沟通的机会，而不是不让对方发言，有时候组员不是不想讲项目中 的问题，而且没机会讲。你应该真正的倾听，而不是心不在焉，对方和你讲问题，你一边在低 头看电子邮件，等于是和对方讲：“你现在和我谈论的问题对我根本不重要”，这样下次对方 就不会把问题反馈给你了。这其中的关键点是：作为项目经理，你必须承认和意识到这样一种 可能性，那就是有些重要的问题可能别人知道了，而你不知道，你的目标不是把你的意志强加 给组员，而是实现整个项目的成功。 下命令(Order): 下令式的沟通不是沟通，比没有倾听更糟糕，根本不给属下质疑或提问的机会，或者你 的表情和神态表现的让属下以为：“我如果提问肯定被认为是愚蠢的。”这种命令的做法完全 违反了沟通模型，根本无有益与属下对沟通内容的理解和认同，其结果只能让属下无所适从的 就去做事了。即使属下明白工作内容，对下命令的做法也会产生抵触情绪，因为不是很服气； 要让员工佩服，除了需要丰富的资历和技术和能力以外，还需要诚信和人格魅力，所谓用人的 关键是育人，用人之长，容人之短，用人不疑，疑人不用， 其关键是要有容人和培养下属的胸 怀，给下属不遗余力的帮助其成长，而不要害怕被取代，在信任的前提下放权和育人，这样才 会收到最佳的沟通效果。从技术角度来说，如果项目经理技术不精通、资历不丰富、业务不熟 悉的情况下，没有convince下属却用职位来压人，这种下命令的做法员工忍得了一时，忍不了 长久。从管理角度来说，项目经理的主要工作不是下命令，而是通过沟通协调获得问题的解决。 当然，不是不可以命令，命令可以用在特殊的场合和例外情况。 对人不对事(Personal hominem attacks) : 通常我们应当遵循对事不对人的原则，相反则是不良的沟通习惯。例如，一个组员对分 配的任务可能会说：“我没时间。”然后项目经理说：“这就是你的问题了，我怎么感觉你从 来都没有时间呢”。听到这句这个组员肯定要反驳，因为他不仅要解释项目上的事情为何导致 他没有时间，还要解释他的个人行为的问题，并且还会产生抵触情绪。因此，项目管理中尽量 遵循对事不对人的原则，不针对个人说三道四，时刻记得项目经理的目标是要事情的最终解决 和项目的圆满完成。 动机不正确(Wrong intention): 不是为了关心下属，了解下属而去沟通，而是“为了沟通而沟通”，为了施加个人影响 力而沟通。这是最后一点，也是最致命的一点。管理中讲究“知人善用”，“知人”是指领导 应当非常了解团队成员，从能力、技能、性格甚至到家庭和爱好等等；”知人“才能发现人才， 发现人才比培养人才(育人)重要十倍乃至一百倍；“善用“是指要