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一线管理创新快讯 与M-Prize的获奖者相会一获得Gary Hamel治理创新交流项目人奖的 三个治理创新案例研究。 2018 年 *12 月? Gary Hamel and Polly LaBarre 来源：战略业务 本文包括： 第1页 第2页 作者简介 致函编辑 治理创新交流(Management Innovation exchange, MIX)是基于互联网的开放 创新项目，旨在激发致力于完全改变治理方式的思想者和实践考的制造力。完全改变 治理方式并非某个人或机构的％业，它是所有人面临的咨询题。这确实是MIX设计的 初衷，它是一个协作性平台，供大伙儿展现大胆的创意，同时推进在--系列成败攸关 的挑战方面取得进展。 今年早些时候，MIX圉绕着下列三个挑战推出了有史以来的首个治理创新大奖赛 ——M-Prize：重新定义领导工作，增加信任感，以及从工作屮猎取创意。全世界的 MIX参与考为此奉献了数百条建议。其屮，能够改变世界的建议几乎没有，某些建议 比较肤浅，且不成熟，还有少数建议相当出格。然而，有许多建议专门大胆而且富于 原创性，有时甚至进行了极其大胆的想像，这进?步坚决了我们深信不疑的信念：分 享使所有人都成为贏家。 M-Prize 大奖的评审人员包括 Bill George、Terri Kelly、John Mackey、Tom Malone和Leighton Reid等首席执行官和思想领导。麦肯锡是MIX的知识合作伙伴， 然而，并未参与大奖的评审。下面是三个获奖案例，它们为各地的治理创新者提供了 真知灼见。有爱好深入了解这些案例，或考了解那个地点并未介绍的获奖案例的读 者，请访咨询：M-Prize主页。 重新定义公共房屋业的领导力 朴次茅斯是英国最大而且人口最为密集的城区z-—查尔斯?狄更斯和阿诺?施 瓦辛格曾经在此居住，而现在职业心理学家兼治理思想家John Seddon如此描述：它 “拥有1.7万间锁起来无法使用的厕所，和10万个滴水的水龙头。”7年前，John Seddon开始与朴次茅斯市政委员会负责住房的领导人Owen Buckwell紧密合作，解 决这些厕所和水龙头的咨询题，并承担约5万人居住的政府建设的市政房屋的全部修 理工作。 本文包括: 第1页 第2页 作者简介 致函编辑 Buckwell和他的团队现在不必每天以纸质方式打印水管工、玻璃安装工、木匠和 其他工匠的工作安排，从而取得了如此的成就。他们安装了一套周密的视觉系统，突 出显示了每个工人何时能够完成其现有的工作，从而能够将客户的需求（哪些住户在 什么时刻需要什么服务）与工人的派遣匹配起来。位于总部的大型屏幕提供了透亮 性，而且让“整个系统按照单一的流程工作，给每个工人每次只分配-项工作”，从而 幸免了瓶颈和拖延。 结果：喜岀望外的客户，溢于言表的感激Z情，客户亲自送上的鲜花和巧克力， 以及住户与市政委员会Z间日益增长的信任感。数字道出的实情同样令人震动：完成 一项修理工作的时刻从60天缩短到了 7天，而首次造访即完成修理工作的比例从 45%±升到了 99%,住户埋怨故障的电话从60%下降到了 13%,而住户中意度则大 幅度飙升至9.93分（满分为10分），与此同时，每次修理的成本却下降了 -半多。 最后，住房委员会的文化也从“明白得但无助和通过撒谎来实现目标”，转变为鼓 舞职员充分参与，展现自己的主动性和想彖力；并形成了一种重在行动的新风气。 Seddon表示：Owen过去总是暗自怀疑那些去工作的人能否干得好，结果证明，他 是对的。 在微软公司增进信任 4年前，时任微软拥有85人的Windows安全测试团队总监的Ross Smith,与他 的团队成员进行了啄列?对-的谈话。团队成员在谈话屮表现出来的才能和热情令 他印象深刻，然而，所在的工作场所无法为每个人提供充分发挥制造性、想象力利工 作活力所需的自由和支持，这又令他专门担忧。 Smith和其他一些同啡偶然发觉了 一份关于信任在创新型企业中的作用的研究报 告。该报告像惊雷一样震醒了大伙儿。他们期望培养的所有品质和行为一自由地尝 试新奇少物、承诺提咨询、从新的角度看待老的审物的能力、支持冒险以及容忍失败 等一都植根于信任Z屮。然而，信任却难以捉摸、专门情绪化、而且又专门脆弱， 如何才能建立起信任呢？ 以这份列出先后顺序的清单为动身点，Smith鼓舞其团队协作创建一个“信任脚本” 的维基条目。该条目包括了对阻碍信任的特定行为的描述及M实上例，比如“公布赞 誉，私下纠正”就被作为专门重要的-条标出。这一看似简单的过程，开启了关于建立 日常信任的重要性的关键认知——它为团队增加了一个新词汇，“大声讲出我们通常可 不能谈论的东西，Smith回忆道。 该脚本只是-个开始。Smith及其团队还在共享信息、努力