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（客户管理）电信企业客户 工程师体系构建思路 电信企业客户工程师体系构建思路 何永强 随着电信市场竞争的深化，电信运营商客户服务策略的定位从竞争导向转向 客户导向，由于企业资源有限，电信企业需要对客户群进行差异化，将资源重点 投入到对收入影响最大的客户群体中，各个电信运营企业比以往更加重视大客户， 更加重视从管理上改变以往传统的业务流程，增强自身的核心竞争力，力争走出 低水平重复、同质化竞争的不利局面。 电信企业为了和大客户建立长期互利的合作关系，加强和客户之间的交流和 沟通，为客户制定出更有针对性的个性化产品、服务以及解决方案，同时为大客 户提供更加完善的服务和技术支持，电信运营企业必须建立壹套合理、具有快速 响应能力的技术队伍，本文将从介绍电信公司于客户工程师制度的设计、客户工 程师的人员选择、客户工程师制度的运作等几个方面的实践经验入手，探讨如何 建立电信企业的客户工程师制度。 客户工程师采用虚拟团队的方式组织工作，而非采用实体部门的方式进行， 客户工程师虚拟团队的成员由电信公司各个部门的专业人员构成。客户工程师虚 拟团队的工作，是为了进壹步提高电信大客户的网络和客户业务的安全性和稳定 性，提高电信大客户服务的感知度和忠诚度，加强维护人员的主动支撑服务意识 和支撑技能，增强业务保障能力，促进技术人员的跨专业融通，因此，客户工程 师虚拟团队于设计时需要考虑多种因素。 客户工程师虚拟团队工作架构 客户工程师虚拟团队的划分分为三个维度：管理维度、专业维度、客户维度。 管理维度主要是组织层面的队伍的管理和协调，专业维度是专业技术的支撑，客 户维度是单个客户。将客户工程师虚拟团队分为工作小组、支撑小组、虚拟小组 （客户工程师）三个部分，各司其职。工作小组主要负责团队工作的组织、竞标、 考核等。支撑小组主要提供重大项目以及本专业的全客户技术支撑，同时支撑小 组热点专业人员仍要作为虚拟小组组长负责虚拟小组的管理工作。虚拟小组分布 于部门内部，覆盖了本部门的所有专业。小组内的客户工程师作为单个客户服务 工作的 A 角，除了提供本专业技术支持外将无法独立解决的跨专业的技术问题提 交虚拟小组内部其它专业人员解决，仍可通过相应制度将问题提交给其它虚拟小 组或支撑小组解决，避免了解决客户问题出现的部门、专业、人员界限，能够作 为现有流程的润滑剂，能够提高针对大客户流程的效率。下面是客户工程师虚拟 团队的三维度划分图及其工作架构图。 图 1 、客户工程师虚拟团队三维度划分图 图2 、客户工程师虚拟团队工作架构图 客户工程师虚拟团队成员选择 客户工程师虚拟团队于人员选择方面，采用由成员所于部门指定和竞标相结 合的方式。考虑到成员人员于专业、地理地域分布、部门分布、工作职责、工作 兴趣、社会关系上的差异，于人员选择中将竞标机制引入维护部门。竞标方式是 以绩效考核和绩效工资奖罚为标杆，鼓励人员积极参和的壹种工作方式。考虑到 目前电信企业的客户工程师制度以及维护竞标制度仍比较不完善，暂没有成功的 参照案例，因此于客户工程师制度建立的初始阶段于人员选择方面先采用部分指 定、部分竞标的方式，今后等规范性等条件成熟后采用完全竞标的方式进行。竞 标的评标方式能够先采用人员报名后由评标小组根据所属部门、人员的专业特点、 工作负荷、往常工作表现等进行主观评标的方式进行。待制度完善后，可根据预 先设定的量化指标排名的方式进行客户工程师的评标工作。 大客户选择 于客户选择方面，采用客户服务部门指定以及属地化服务部门指定相结合的 方法。指定客户的依据能够是大客户的收入、社会重要性、稳固性、出现问题概 率。根据壹定的量化计算后计算客户的重要程度，然后根据重要程度以及客户工 程师队伍的工作力量，由客户服务部门以及客户工程师的管理部门共同挑选若干 家大客户。每家大客户有AB 角俩名客户工程师负责客户的技术支持工作。 四、客户工程师的工作职责 于客户工程师的工作职责方面，明确了由客户工程师和客户经理配合完成客 户服务工作；明确了客户工程师制度的发展方向是由积极介入的方式，是现有客 户响应流程的润滑剂，今后通过于工作中不断完善，逐渐过渡到客户经理和客户 工程师结合工作的方式。于客户工程师虚拟团队成立初期，以现有的各项工作流 程为主导，客户工程师积极介入客户服务售前、售中、售后三个大环节的疑难问 题处理以及客户服务全程的技术支