《华为的绩效管理》.docxVIP

华为的绩效管理 摘要：改革开放以后，特别是20世纪90年代中期以来，绩效管理日 益受到企业的重视，也在人力资源管理中发挥着越来越大的作用。 绩 效管理能够促进企业更好、更快地形成良好的企业文化，并能通过绩 效管理过程进一步强化之；而企业文化则对绩效管理体系的实施、 运 行起着一种无形的指导、影响作用。因此，企业文化与绩效管理之间 是一种相辅相成的关系。 华为技术有限公司将通过白身发展形成的企业文化和从 旧M学 习来的绩效管理相辅相成，在成就华为的创业路上塑造了一个令人称 道的典范。本文就以华为技术有限公司为例来剖析企业文化与绩效管 理二者的内在联系。最后得出结论：只有建立绩效导向的企业文化才 能保证绩效管理体系顺利实施和有效运行。 关键词：绩效管理；绩效考核；绩效面谈 其复杂性而在 企业的生产和管理中，研究与开发(RD)活动以 给企业研究与开发人员的绩效评价带来了很大的挑战。本文首先系统 论述了研究开发人员绩效考核指标体系的原则；然后从业绩、行为、 能力等三个方面构建研究开发人员的绩效考评指标；绩效评价体系 还必须建立相关的制度体系作为支持。在此基础上，具体研究了我国 企业研发绩效评价中存在的问题，并针对这些问题提出了相应的解 决措施。 RD舌动的复杂性给企业研发人员的绩效评价带来很大的挑战。 由于研发活动普遍采用项目制，研发人员的个人绩效对团队存在着 较大的依赖性，因而传统的强调个人业绩的员工评价方式就出现了 许多不适应性(Pascarella, 1997)。本文在系统论述研发人员绩效 考核指标体系的设计原则、考核方法以及研发人员绩效评价支持性体 系的基础上，分析了我国企业研发绩效评价中存在的问题，并针对 这些问题试图提出解决的措施。 一、 研发人员绩效考核指标体系设计的原则 （一） 导向原则。研发人员考核指标的设计必须紧密结合企业的战略，并依 据企业总体目标和部门目标，层层分解，研发部门、研发团队和研发个人的考 核指标必须息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系。 （二） 结果考核、行为考核和能力考核相结合。对丁绩效内涵 ，目前有三种 观点，即结果绩效、行为绩效、能力绩效。在进行研发人员绩效考评时 ，应综 合考虑这三种观点，不能顾此失彼。研发人员的绩效考评应当以结果考核为主 ， 但是由丁研发的高难度和不确定性，工作结果并不能完全反映工作能力和努力 程度，许多测度系统对RDT出和成果赋予了过多的权重，致使RD人员倾向 丁研究风险小、时间短、见效快、容易出成果的短平快项目 ，但这不一定对企 业的长远发展有益;基础研究对组织长远发展有益，但风险大、研究周期长、见 效慢，过丁侧重结果考核会对从事基础研究的人员产生负面的激励。在对企业 研发人员的绩效进行评价时，应采用较为宽泛的绩效概念，同时包括行为和结 果两个方面，而能力对丁行为的过程乃至结果的达成有内在的驱动作用，因此 也应将个人能力纳入到对研发人员绩效评价的范畴中。 （三） 价值评估与产出评估相结合。盈利性是企业的本质特征，只对研发产 出进行评估是不够的，必须对研发为企业带来的价值进行评估，即研发效果的 评价。诚然，论文数、论文被引次数、专利数以及新产品数等指标可以反映一 定时间内的RD产出和成果，但RDT出和成果并不等同丁 RD^效。研发的 效果更重要地体现在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场 占有率等方面。 （四） 内部评价和外部评价相结合。在研发人员的绩效评价中 ，上级评价和 自我评价等内部评价是必须的，但过分强调内部评价是很危险的，因为内评很 可能不太关心研发对企业的实际价值。为了充分获取有效的绩效评价信息 ，应 强调绩效评价基础信息多重来源之间的互补，突出表现在“ 360度考评”和 “用户导向” （customer oriented） 观念的引入。 A?N? Chester （1995） 强调RDlR能的评价应通过这样的措施来保证其 有效性，也就是把激励建立在或者是客观的指标或者是来自丁 RC?门之外的 评价之上。这也就意味着在 RD?门及其员工绩效考评上，不仅仅是对其技术 开发活动的内部评价，内部用户和外部用户都将参与到绩效评价活动中。这样 做可以有效地将市场压力传递到 RC?门和R弘员，从而改变了传统意义上 RC?门和人员过丁注重技术推动（technology push）而忽视市场拉动（market pull）的倾向。（五）评价系统要尽量客观。在评价研发业绩时，尽管不可能用 十分客观的方式进行测评，但在设计评价过程时可以尽量减少主观性。许多组 织在没有有效的定量方法的情况下，仍是靠上级或R濒责人对RD舌动和人 员进行以定性为主的主观评价，自然不可避免地会产生很多人为误差，例如易 受考评者素质、“晕轮效应”和以前印象的影响，员工往往会觉得结果不