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卓越企业衰落的启示 一、卓越企业潮起潮落，成功经验时过境迁 去年以来，有多家曾经卓越的企业沦落到卖总部大楼求生的境地，例如： 诺基亚公司 2012 年亏损 31 亿欧元，以 1.7 亿欧元将其芬兰埃斯波的总部大楼出售给 Exilion 公司，回租使用。卖楼自救效果并不明显，所以，诺基亚近来把手机业务卖给了微 软公司。 索尼公司连续 4年亏损，电视业务连续 9年亏损， 2013年2月，以 11亿美元将其美国 总部大楼出售给 Chetrit 集团主导的财团，并计划出售日本的总部大楼。 松下公司 2011年、 2012年都亏损近百亿美元， 2013 年 3月，以 5.36亿美元将其东京 的总部大楼出售给三井住友融资租赁公司，回租使用。 2013 年 1 月，日本麒麟控股有限公司决定出售位于东京的总部大楼以及旗下麒麟啤酒 公司的总部大楼，出售两幢总部大楼计划收回资金 150~300 亿日元。 2013年3月，AMD以1.64亿美元出售德州奥斯汀园区，然后回租使用。 吉姆?柯林斯的《从优秀到卓越》 (Good to Great)一书讲述了多家国际著名企业的成 功经验，这些企业被专家学者和企业家奉为圭臬、当作楷模。但是，三十年河东，三十年河 西，卓越企业纷纷衰落。 艾伦?沃策尔曾让濒临绝境的 Circuit City公司起死回生，走向辉煌，被《从优秀到卓 越》一书收录为走向卓越的经典案例，但是， Circuit City公司已破产。艾伦?沃策尔亲自写 了《从优秀到卓越再到死亡》 (Good to Great to Gone) —书，讲述Circuit City公司的兴衰故 事。 二、与其寻觅卓越捷径，不如全员研讨问题 上述事例告诉我们： 在变化环境中， 没有一劳永逸的好方案， 曾经的或现有的卓越企业 的成功经验不一定长期有效， 应对问题能力建设才是最重要的。 问题管理正是强调培育员工 分析和解决问题的能力、 防范小问题积累成大问题的能力、 防范问题演变为危机的能力， 而 不是拟定一套现成的解决方案。 问题管理倡导全力抓问题、 全员盯问题， 强调员工的全面参与管理。充分、广泛地动员 各层次员工(尤其是基层员工)提出问题、研讨问题、形成解决方案或建议，不仅对改进管 理行之有效，而且这一过程本身就能调动员工的积极性。 全力抓问题、 全员盯问题的管理模式在实践中名称和做法有所差异。 南京红宝丽股份公 司、耒阳发电厂等企业直接称为“问题管理” ，联想集团称为“问题驱动式管理” ，铁三局运 输公司、济南铁路局等企业称为“盯问题工作法” ，通用电气公司称为“群策群力” 。 问题管理是全员型、跨部门、跨层次的问题分析与解决，由理念、方法、实施三方面组 成。实施问题管理不是要设计出一套 “最佳” 解决方案， 更不要是形成一本或几本又厚又华 丽的咨询报告， 而是让企业建立问题管理流程、 形成问题管理机制， 使员工愿意并善于分析 问题、表达问题、解决问题，使企业具有借助问题自我优化管理的能力。 实施问题管理中，需要专家指导、需要借助外部专家的智慧， 但主要是发动员工、 依靠 员工，群策群力，挖掘问题、分析问题，提出解决方案，从员工提案中筛选真知灼见。 相应地，对于问题管理的实施成果， 不求报告或方案的美观、 漂亮，而是追求简单而有 效地解决问题，在解决企业问题的同时，让员工解决问题、应对问题的能力也得到提升。 三、为之于未有，治之于未乱 墨菲定律告诉我们，任何可能出错的事终将出错( Anything that can go wrong will go wrong)。潜在的危机如果置之不理，或者应对不当，终将会剧烈爆发。 各类企业危机频发， 不少管理者像救火队长一样， 为处理已爆发的危机和即将爆发的危 机疲于应付。 但是， 许多危机是经营管理中问题日积月累而成的， 有些已经到了病入膏肓的 程度，危机一旦爆发，再怎么能干的“救火队长”也解决不了危机背后积累已久的问题。 在危机中衰落或倒掉的企业越来越多， 一个又一个血的教训给了我们启示， 仅有危机管 理是不够的，还必须关注危机背后的问题，关注有可能演化为危机的问题。 《从危机管理到 问题管理》一书(第二版)强调，突发事件不是突发的！危机也不是突发的！ 危机的出现并不是横空出世。 危机的前导诱因和问题， 其实已经积累了很久， 只是平时 浑然不觉、习而不察罢了。 “千里之堤，溃于蚁穴” ，潜在的各种矛盾和问题，从来就没有停 止过酝酿和生发，它们不断滋长，日积月累，小患终成大疾。一朝爆发，遂致不可收拾。 一定意义上讲，企业发展和成长的历程，就是一个不断发现、化解和超越问题的过程。 为了防范问题演化为危机，导入“问题管理” ，形成“以防为主、防消结合”的管理模式， 实为明智之举。 “问题管理”这一命题的精要在于“为之于未有