协同落地举措.docx

PAGE PAGE # 协同落地举措 从管理的角度上来说，协同的本质就是打破人、资源、信息、流程之间的各 种壁垒和边界， 使它们为共同的目标而进行协同的运作， 通过对各种资源最大的 开发、利用和增值以充分达成一致的目标。 一、 2011 年协同落地管理的目标 就是通过对公司内外部各种资源调配和优化， 各部门信息的高度共享及业务 处理流程的标准化， 建立房地产协同管理模式， 在此模式基础上集成开发房地产 企业管理系统，达到过程控制、动态管理、信息共享和自动传递的目的，消除信 息孤岛，实现协同工作， 从而实现对房地产项目全过程的实时管理和对管理层的 决策支持。 二、协调落地举措计划 具体的协同落地举措计划从公司内部各部门和公司外部两个方面展开。 公司内部：一个完整的项目工程管理从施工准备阶段、 施工阶段到施工收尾 阶段共涉及到总经办、工程部、项目部、设计部、开发部、招采部、成本部、销 售部等部门的参与配合。其中： 1．施工准备阶段 首先需要总经办提供项目关键节点计划， 项目部根据审核通过的关键节点计 划提供项目总控计划， 招采部需要提供整个工程项目的招采计划， 同时还要根据 项目部提供的开办计划及技术标准实施招标采购。 设计部要提供全套施工图， 开 发部需要对施工图进行审查，成本部提供合约。 2．施工阶段 施工阶段总包进场后，设计部需要对其审图及交底，封样、实景样板施工， 同时还要对工程品质、 现场的设计变更进行管理。 开发部需要协助办理施工许可 证、预售证、组织竣工测量、专项验收等。招采部则需要供应甲供材料。成本部 对现场发生的签证进行审核。项目部需要对总分包、二装景观、监理单位、甲供 材料进行管理。 3．施工收尾阶段 施工收尾阶段， 成本部要审核结算资料， 设计部在规划验收完需要备案， 项 目部负责工程整改、移交。 为了使公司各工程项目的顺利完成， 工程管理部需要对以上部门进行协同管 理，现从技术、计划、组织、流程标准化、 接口管理五个方面提出具体措施要求： 1. 技术管理 1）工程部组织设计管理部、设计单位、承包商、监理单位等相关部门进行 图纸会审并交底，并形成《施工图交底纪要》，及时提出如按图施工困难、影响 工程质量、图纸错误、后期管理维护困难等问题。 2）对合约进行修正。如为了规范总分包交叉施工，工程部可以在合约中对 总包和各分包进行约束管理； 3）项目部、工程管理部把工程质量目标、质量标准、工程管理等相关要求 纳入对监理、承包商（总包、分包）、供应商的招标文件中，作为对各方技术标 评审和实施过程管理的依据。 2. 计划管理 计划管理的方法是对完成计划任务的责任人员及其完成时间进行管理， 其目 标是为了项目的开发建设有计划、 按顺序有条不紊地展开。 这就是说， 通过使用 一个动态计划管理， 将工程项目全过程和全部开发活动纳入计划轨道， 项目有序 地达到预期总目标。 1）工程项目计划管理人员根据关键节点计划编制总控计划，将关键节点计 划细化至各项具体工作， 并明确总控计划中每项工作的具体执行及完成时间。 然 后部门领导确定各项具体工作的具体责任人， 最后对总控计划中每一项工作， 通 过0A办公系统来对时间、人员进行管理。 2）为了整个工程项目进度的实施，项目部需要对开发部及招采部就项目进 度计划进行明确，然后对开发部提出工作要求，对招采计划进行管理。 3. 组织管理 主要指通过职责划分、授权、合同的签订与执行，以及根据有关法律法规， 建立各种规章制度， 形成一个高效率的组织保障体系， 使项目的各项目标得以最 终实现。 1） 工程部在总分包交叉施工方面可以建立总分包界面管理制度，协调好各 方的工作，合理安排施工工序，减少交叉作业，杜绝逆向施工。 2） 对现场的签证变更制定签证变更管理制度等等。 这里要强调的一点是，不论是会签、会审还是隐蔽验收，所有制定的制度决 不能是一个形式，而应是实实在在， 或者说所有的技术管理人员， 对自己的工作、 签名应承担相关责任。 这些只有在统一的领导基础下， 设立相关的奖罚措施， 才 有可能一级一级落到实处。 3）由于目前公司采用工程实施项目制 +工程管理部的架构模式，各项目经理 存在经验、能力、工作方式上的差异， 导致各项目工程管理存在具体环节的差异， 为了解决此问题可以成立多项目管理联合组， 定期组织各项目管理人员相互探讨 学习。 4. 流程标准化管理 流程化是把过去的工作经验和方法进行归纳总结，形成一套高效的工作程 序，它是全体员工智慧的结晶，流程化其实就是一种精细化管理。 1）继续坚持的毫厘工程质量标准，就是要建立长效管理机制，做到工程质 量管理的标准化。 2）建立核心业务的标准流程，将各种边界条件约束死。从设计、招标到竣 工验收全部安照规定的流程执行。 3）从建立工程品质管理