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宝钢集团管控经验研究 一．研究背景 ．央企集团管控中存在的普遍问题 1 ）战略——国企的困惑。每每当为集团企业做业务整合 咨询，让企业家表述战略趋向是什么时， 公司老总总是重复中国第几，世界第几，国企集团尤其如此，总是将排名作为公司的战 略。 而事实上评价战略，需要建立一个完整的战略评价体系。从 组织层面讲，一个国企集团，从母公司，到二级公司，到每个部 门，要进行管理的职能定位和重新的界定和划分， 以及岗位设计。 影响国有企业战略思考的根本问题上在于他们都由中央企业 转制而来， 过去都隶属于中央部委， 执行的是行政部门的计划和 命令。而有些国企巨无霸过去本身就是部委，比如工业部，电力 部，当这些部委变型为企业的时候，一时难以适应新身份。 我们认为，国企集团要设计集团管控模式的时候，首先要明 确母公司的价值所在， 母公司到底可以为子公司提供什么。 国企 集团母公司的存在价值在于为下属的企业提供有价值的活动。 在 这个前提下才能确定母公司对子公司的管控模式， 以及如何引导 集团的战略，使集团公司达到战略协同，使集团利益最大化。 2 ）财务—全面预算体系缺失。在国企里面集团中常常会 发生如下的财务问题： 一年业务收入是一百多亿国企集团，但是 财务报表里面经常是处在盈亏点，问题在哪里呢？ 国企集团的老总感觉处处有问题，但不知道如何解决，而事 实上解决问题的方法并不复杂。 甚至不需要调整绩效、 组织结构， 只在原有财务制度下做一些成本控制调整， 确保预算的可控性和 实际可执行性，就可以实现上亿元的利润。 而现在情况基本上就是预算管理年初做，下年超过了，没有 人管理，年末的时候没有人做分析、 评价，没有任何的偏离分析， 更谈不上纠偏措施。 要建立起全面预算管理的整体结构， 不要使 预算仅仅沦为一个财务数据， 一定要和公司战略统一。 将公司年 度战略的进行分解，分解到全部责任单元，使得每一个公司，每 一个工厂、班组都知道今年自己的任务是什么。 我们的主张是，填报预算报表，以细化保证这个体系的产能 是达到经营目标， 因为产能目标是最关键的， 财务目标只是另一 种提练。换句话说，预算编制是应该深入到产业经营活动中去， 包括预算体系的重新设计。 （ 3 ）人力资源——如何选派、梯队建设、绩效考核和监控。 基本上国企还停留在传统的人事管理层面上， 是一种被动的， 以 人的管理为中心，强调“干部”职能的分配的，而不是从企业价 值和人力资源创造力开发、以人为本的角度。 在国企里面， 如果要实现有效的管理， 人的管理是第一位的， 包括绩效管理和薪酬管理。很多国有集团不要说人力战略资源， 甚至连人力资源一般体系也没有， 还只是停留在原始的人事管理 阶段。一个企业真正做到为产业和战略的发展， 制定相关的人力 资源战略。 我们认为，集团公司的人力资源管理的关键是确定子公司管 理人员的选派制度， 建设子公司的人力资源梯队， 以及落实子公 司管理人员的绩效考核标准以及监控标准。 ．央企集团管控问题的由来 我国大多数国有企业集团不是长期发展的结果是在由计划经 济向市场经济转轨的环境下由政府出面组建起来的， 计划经济的 烙印仍然显而易见。 集团组建起来后也是按国家计划、 政府指令 运行的。因此计划经济体制的模式直接在企业集团的管理体制中 表现出来。 以国有企业为主的企业集团存在着对政府部门的依存 关系，集团的管理体制和治理结构具有明显的行政化特征。 ．解决央企集团管控问题势在必行 对于国资委来说，在其极力打造的 国资委 - 集团公司 - 子公司 国资监管体系中，集团公司有着非常特殊的 承上启下 的关键 作用，国资委通过履行在集团公司中的出资人代表身份， 达到对 央企的监管； 而集团公司则通过对旗下子公司行使出资人代表的 资格，达到对旗下子公司的监管作用， 从而完成国资委对整个国 企监管的完整性。 但是如果集团公司的控制力不够，这种监管就不能完全得到 实施，国资委对于那些活跃在一线进行实际商业运作的子公司的 监管，只能是“强弩之末” 。而现实的状况则是，弱势状态的集 团在中央企业中并不是少数，很多企业很大，但是不强，且存在 先天的组织结构不合理。 ．国资委对于集团管控问题的认识和策略建议 国资委副主任邵宁表示： “集团公司如果不能做成强势集团， 就不能帮国资委代管企业， 国资委的精神和规则， 就不能得到很 好的传达，这种局面必须改变。 ” 但现实的一个状况是， 弱势状态的集团在中央企业中并不是 少数，很多企业很大，但是不强，且存在先天的组织结构不合理 。邵宁进一步认为，集团管控力的问题，已经不仅仅是一个管 理问题，而是一个国资组织结构问题。 “集团公司应该成为三大 职能的管控中心：重大问题决策中心，资产财务管理中心，人力 资源配置中心，实现管战略，管财