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绩效导向的培训规划与管理 ;公司出巨资培训员工,
问题是员工自己怎么
心气儿不高呢?;内容介绍;培训的使命 人力资源管理专家O. Gleen Stahl;;HRM (Human Resources Management)整体包含如下内容:;HRD (Human Resources Development)整体包含如下内容:;整合企业内培训需求,贯彻培训循环PDCA的运作
经常与部门密切沟通,寻求支持,并给与建议
在开发课程,教材和讲师方面专业化管理
推动正确的培训观念,以 激发参与和提升 培训绩效
;一个完整的培训体系包含如下内容;;;人员分析;未来1-2年企业是否打算---
上市?重组?收购?
收购?裁员?迅速扩张?;岗位职责
他该干什么;试试看:培训专员;对各项能力进行重要性排序;列出重要的技能项目;对任职人重要的技能项目进行评估;确认最需要提高的技能;工作绩效不佳的原因分析
职业发展分析;年度培训需求评估常用方法;;传统预算法:承袭上年度的经费,再加上一定比例的变动。这种方法简单,核算成本低,但是按此法预算的逻辑假设是∶上年度的每个支出项目均为必要,而且是必不可少的,因而在下一年度里都有延续的必要,只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已
零基预算法:先由美国德州仪器公司的彼得·菲尔于1970年提出,然后由乔治亚州政府采用,取得了很好的成效,其后广为企业界所应用。那么究竟什么是零基预算法呢?
定义:?在每个预算年度开始时,将所有还在进行的管理活动都看作重新开始,即以零为基础,根据组织目标,重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果,并在费用--效益分析的基础上,重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的,而不是采取过去那种外推的办法。;培训成本:;培训预算的提留
按照销售额
按照销售利润
按照员工年平均工资
按照以往培训纪录的人均天数和费用,增加或者减少;;内部培训师培养;;培训的“汉堡”体系;课程举例:销售人员培训阶梯;员工
商业意识与职业行为
职业生涯发展规划
优质客户服务
时间管理
商务礼仪
沟通技巧
呈现技巧
团队精神;培训课程设计、???发与管理体系;;衡量受训者反应 反应目标
?
衡量受训者的学习程度 学习目标
?
衡量受训者的行为 行为目标
?
衡量组织的投资报酬率 结果目标;培训效果评估第一级:反映 reaction;培训效果评估二级:学习 learning;确定有多少学到的知识转化到工作中
收集资料:
1,着重于技能方面的问卷;2,面试员工,同事及经理
3, 工作中观察
何时收集
1,几个月内衡量工作中的技能;2,小组学习(比较两组)
只用于:
培训和行为表现/公司目标相连时
客户想确认所学技能转为工作实践
培训的结果可由工作中的技能衡量
培训费用很高且对组织来说价值很大;确定培训对公司运作的影响
收集资料:
1,问卷;2,操作结果分析
何时收集
1,有选择的小组学习;2,费用-回报分析
只用于:
培训和行为表现/公司目标相连时,
第三级的评估结果被跟踪
操作结果分析出于其他商业目的被跟踪
培训费用很高且对组织来说价值很大;培训效果评估的几项指标;评估后HR 做什么?
三个循环往复的过程:
针对反馈表的三天内改进
针对行动计划的两个月内的改进
针对年底审核的年度改进
;
如何针对反馈表进行改进?
课程结束后3天内,针对课程反馈表,培训主管、人力资源经理、培训教师组成3人质量改进小组,针对其中得分较低的部分,分析原因,提出改进办法 ;起止时间;6
;增进培训后行为转移
的二十种方式
挑出至少五种适合您公司的;;一个具体的培训计划包括;;职业生涯规划;职业计划中的术语;人才梯队计划10部曲;人才替换表;;组织发展的技术;;“入模子”—新员工培训;新员工入职培训陷阱;;---让员工称你为“教练”---鹰是怎样做教练的?---至少找出20点!上不封顶!;直线上司对培训的支持;培训到底能否为企业带来竞争优势?
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