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实达管理模式 目录 TOC \o 1-5 \h \z \o Current Document 1．管理模式改进的背景 2 \o Current Document 2．现存管理弱点分析 2 \o Current Document 3．管理模式改进总体思路 2 \o Current Document 4．管理模式改进的具体落实 3 \o Current Document 5．管理模式运行条件 5 1管理模式改进的背景 实达电脑科技有限责任公司（下简称“实达电脑”）成立于 1997年9月，当年销售8100 台，营业额2400万元。1998年，实达电脑成为业界的一匹黑马，挤入 PC市场国产品牌第 五，总体品牌第八。1999年持续发展，品牌地位上升到国产品牌第三，总体品牌第六。家 用机销量连续两年保持第二。1999年率先在国内市场推出了时尚家用电脑“世纪梦” 系列， 取得CCW年度最佳产品奖，在业界产生较大影响。 在实达电脑（组织机构图见图 1）看来，面对市场竞争容不得丝毫懈怠。实达虽身处国内 PC时尚潮流之前列，但PC的技术核心掌握在国外厂商如 INTEL，MICROSOFT手中，国 内厂商基本上处于组装的层次，行业门槛低，竞争态势始终是异常激烈的。 公司业务的发展是把双刃剑，随之而来的管理机构日益复杂、工作流转的环节日趋增多、 对外的响应速度以及对内的沟通效率等等方面的问题开始浮出海面。对此，实达电脑及时 做出了反应，2000年度一方面努力实现年销量 30万台，另一方面，则把如何提高管理水平、 提升内部营运能力、通过“炼内功”来抵御无序竞争的冲击、为网络化发展夯实基础等问 题，明文写进了公司上上下下本年度的重点工作计划。 图1实达电脑组织机构图 2?现存管理弱点分析 企业常见的管理模式有“直线型”和“矩阵式”两种。实达电脑目前采用的是“矩阵式”管 理模式。相对于“直线式”管理，这种模式整体协调方面有所改进，并使管理更趋规范化。 但另一方面，这也形成了部门职能条块分割的格局， 随着公司业务的发展而暴露岀一些问题： 流程没有统一控制，不易协调，不可避免会形成管理真空地带，不利于快速反映客户 需求，也不利于提高客户满意度。 部门流转环节增多引起沟通成本的增加， 随着企业规模扩大增加信息传递时间， 企业 内耗增加。这样不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应。 部门彼此容易产生“本位主义”和利益“分散主义”，不利于提高企业整体的市场竞 争力。 关于业务流程与岗位职责现状中存在的问题，可以详细参见“业务流程描述”阶段文 档第四部分“业务流程与岗位职责现状问题分析”。 3 ?管理模式改进总体思路 实达电脑的管理模式改进，是以现存问题为指向，依据业务流程重组（ BPR）的核心思想 和主要原则，对流程、岗位、组织、制度等进行改进。 具体地，实达电脑的管理模式改进依据了以下思想和原则： 实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流 程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度； 强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不 增值的活动。并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中 的各项活动，消除本位主义和利益分散主义； 要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、 外部顾客的满意度； 先设计流程，而后依流程建立“扁平化”的新型组织，尽量消除纯粹的中层“领导”， 这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速 度。在新的扁平化组织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这就 要求业务处理流程上的人员素质整体提高并富有团队合作精神，同时构建具有自学习 机制的有机组织； 在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性约束，一般必须采用授权分工管理, 授权分工管理必然会在一定程度上导致决策分散化，影响决策的有效性。因此，在建 立新型“扁平化”组织运行模式时，重视现代计算机信息技术的应用，以便协调业务 分散与管理集中之间的矛盾。 基于以上思想和原则，实达电脑管理模式改进的总体思路为： 实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变； 从“流程”岀发调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标； 明晰企业运营的三大流程：战略流程、客户流程与保障流程; 明晰企业核算的三个层次：成本中心、利润中心和管理中心; 明晰企业管理的三个层次：经营层、管理层和决策层； 明晰企业控制的三个层次：事先计划、事中监控和事后分析。 管理模式改进的具体落实 1 ?实现面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变。 《管理白皮书》的“业务流程描述”部分给岀了目标业务流程的