原本软件开发过程中的项目管理和控制机制.pdfVIP

.. .. .. 一、目的 1. 明确项目团队的管理和沟通流程，改善团队耦合性能。 2. 部门全面实施团队式管理机制，发挥广大员工各自的潜能，激励员工共同参与团队建设与发展。 3. 使项目管理实现质量、资源、时间等要素的可控化。 4. 规项目开发管理，提高项目开发质量，提高工作效率，降低软件开发风险。 5. 建立一套适合公司实际情况且又实用的有机管理体系。 6. 为公司发展做好基层管理基础，为员工的发展提供有利的软环境保障。 二、原则 1. 体现项目团队理念。 2. 实用性。 3. 有机性。 4. 共同发展。 三、组织结构 1. 约束条件 1) 该项目管理和控制机制仅仅是用于全过程型和功能增加型软件开发。 2) 该项目管理和控制机制必须与公司当前的发展状况、资源状况相匹配。 2. 假定环境 1) 公司具有一定的多项目同时开发的实力。 2) 公司拥有几个能够带领项目开发的人员。 3) 公司有能力组织测试和完备的文档管理。 4) 公司有能力组织软件质量测评和监管。 5) 公司软件部门管理为项目软件主管、项目团队式，且项目软件主管对各项目团队具有监控权 和工作质量跟踪权。 6) 部门有明确的岗位责任分工基础。 7) 公司有一批具有一定项目管理基础，能够带领人员完成项目开发的人才。 .专业资料 . .. .. .. 3. 组织结构 1) 整体组织架构 项目经理 项目经理助理 项目总工程师 测试组 项 项 项 项 维 目 目 目 目 护 组 组 组 组 组 说明：该结构为行政式结构，对于系统分析人员和软件工程师、开发人员都在项目团队或无 项目员工的队列中。专职维护暂为预留组织。 2) 项目组实行团队式组织结构 a) 每个项目组都是一个项目团队，具体称谓： angel 项目团队。 b) 一个项目团队要由以下几个基础机构组成： 项目经理； 软件总体设计工程师； 开发人员； 注：如果项目较小时可以进行机构合并，如项目主管、系统分析可以合并为一人来做。 如果项目运做前期需要时，还可以一人担负整个项目，但仍可以依据流程和控制 机制来开展工作。 总体设计工程师和系统分析员在项目运做前期可能同时负责多个项目，即一个项 目的系统分析员或总体设计工程师完成其所担负的任务后（交付所有文档和完成 对开发人员培训后）可能转做另一个项目。 c) 机构部领导模式为：民主式领导模式（项目经理与软件系统分析员、总体设计工程师 以及程序编码人员之间的关系是一种民主式方式，是同一个团队的不同成员，仅存在 职能、职责的分工不同，没有高低贵贱之分，严禁摆资格和论权利等级。 ）。 .专业资料 .