质量工程师辅导：精益生产方式对成本管理的启示二.docx

质量工程师辅导：精益生产方式对成本管理的启示二 综上所述， " 精益生产方式是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革， 使生产系统能很快适应用户需求的不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精 简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面的结果。 三、精益生产方式的传播应用及对 JM公司的启示 精益生产方式由丰田汽车公司创立，在丰田历经全球石油危机而一枝独秀后开始为人所 瞩目。在日本，三菱、马自达、本田等汽车公司迅速全面实施丰田精益生产方式， 1980 年日 本以其 1100 万辆的产量全面超过美国，成为世界汽车制造第一大国。 80 年代开始，随着日 本车在美欧市场上的热销，从惊讶中清醒过来的美欧汽车制造商也开始在本国应用丰田生产 方式，以实现降低成本提高质量的目的。最典型的案例是德国保时捷汽车公司，这个在 1991 年夏天被观察家们断言即将消失的保时捷公司被精益生产方式从死亡边缘拉了回来。经过五 年时间， 保时捷把主要的生产率指标提高了一倍， 同时使供应商的残次品零件数减少了 90%， 厂内一次作业缺陷数减少了 55%. 到 1997 年，仅仅经过三年的开发（以前每款新车的开发计 划期一般五年， 但实际上都会超过五年） ，保时捷即可投产两款制造性能极好的车型， 并将所 需的生产场地减少一半，将从原材料到成品车所需的的供货时间，从六周缩短到三天，将零 件库存减少90%.② 精益生产方式及其传播应用对 JM公司成本管理的启示主要表现在： 首先， 精益生产方式以消除一切浪费、 降低成本、 提高效益为基本目标， 是制造企业解决成本问题、 提高企业竞争能力的一套系统解决方案，其理念和方法在全球制造业中具有广泛的适应性； 且与大量生产方式相比， 实施精益生产方式不需要在硬件上做大的投入， 即可大大降低成本、 提高效率与效益。JM公司与丰田、保时捷同属汽车制造企业，其所属行业性质、加工制造过 程、质量观念、组织结构、生产过程、供货情况、各种浪费的严重程度和每况愈下的经营状 况等与JM公司基本类似，这两家汽车公司都在经营陷入困境的状况下通过采用精益生产方式 大幅降低成本、提高品质、提高企业的快速反应能力而迅速扭转了被动局面， JM公司完全可 以借鉴引进精益生产方式， 从系统观念出发解决目前剪不断、 理还乱的成本问题。 其次， 作 为海外企业的JM公司引进精益生产方式， 必须首先解决全体员工的观念问题， 明确精益生产 方式的最终目的是通过降低成本提高效益，在企业及全体员工中树立系统化成本概念，采用 这种目标导向 （以降低成本提高效益为目标） 、市场导向 （市场决定产品的价值、 市场决定企 业的价值链上每一项作业的价值）的成本观念，即将成本作为一种市场竞争的总体策略，将 眼光面向整个价值流，从顾客的角度确定价值，从产品研发、采购、生产、分销、组织机构 与基础管理等环节运用精益生产方式，以 "消除浪费、追求卓越 "为全体员工共同的价值观和 行为准则，在此基础上重塑企业价值链，限度地消除不增值的作业或资源占用。保时捷不惜 花巨资，聘请日本能人现场指挥精益生产转型及组织各层级管理、技术、生产及工会人员五 次远赴日本洗脑，就是深谙观念或思维转换之重要。 此外，在引进程序上既要讲究系统性， 又要注意根据企业实际由点到面循序渐进；在具体方法的引进上，必须关注 JM公司与丰田、 保时捷公司在内外经营环境上的差异性， 结合企业实际加以引进。JM公司引进精益生产方式 要把握以下关键点： （1） 精益生产是生产管理上的一次革命， 必须有来自公司高层的破釜沉舟的决心和坚定 不移的信念。 （2） 在公司统一的部署下组成项目队伍推进变革是公司引进精益生产方式的组织保障； （3） 引进精益生产方式必须循序渐进，即首先必须寻找切入点，进行试验性的项目。切 入点的选择可以考虑以下三个原则：选择管理上最重要但又最薄弱的环节（如产品开发设计 环节），在这里矛盾最集中，问题最容易暴露，改革的阻力最小，团队意识，改革的效果也会 最明显；选择最基础、最容易见效的环节（如现场 5S管理），逐步树立和培养员工的精益思 维方式；制造过程按照准时化生产由后向前 "拉动式 "顺序，选择最终工序（总装生产线）作 为切入点。 （4）将制造过程引进试验中进行的那种最终工序和它紧前面的工序连接成 "一个流 "的作 法依次向上游的前工序展开，直到工厂内最上游的工序，使精益生产方式的引进溯流而上。 最后再实施JM公司公司与外协厂之间的零部件准时供货。 四、研究结论与建议 他山之石， 可以攻玉。 追随巨人的足迹， 笔者深深地感受到： 成本是一个系统性的概念， 只有立足企业全局、立足效益与效率、立足企业发展来研究成本，成本控制才成为可能。精 益生产方式将以顾客需要与欲望为导向的市场营销观念