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ERP 项目实施过程策略分析 －－普及版实施方法论 2.0 用友软件股份有限公司普及版事业部实施服务部 王学军 2007 年 9 月 13 日 前言 普及版要怎样实施才合理？ 实施是轻松的还是痛苦的？ 实施顾问的未来有什么样的诉求？ 第一部分 实施主计划和启动会 第二部分 需求调研 第三部分 数据准备 第四部分 方案设计 第五部分 系统切换 第六部分 项目交付 策略分析 第七部分 二次开发 第八部分 方案会诊 实施主计划 问题： 1 、计划详细一点好还是粗略一点好？ 2 、计划需不需要对用户的约束？ 3 、实际与计划往往偏离很大，我们怎么办？ 4 、与用户项目经理计划有较大差距怎么办？ 5 、需要哪些人知道这个计划？ 6 、关键点 制定实施主计划 关键点 1 ：实施主计划确定过程 ? 分析 ? 沟通方式：选择电话沟通实施主计划，只能只到点，看不到面。 ? 制定原则：在不了解项目情况下，制定出来的主计划，可能会不切合实际 ? 制定范围：确定项目实施在一定的实施范围内可以达到的基本目标，防止实施范围的无 限膨胀 ? 制定过程：针对企业关键的业务流程和企业非常关注的地方，用友项目经理应该组织项 目组成员再进行补充调查，进一步确定项目实施的范围 ? 关键人物态度：财务部长，对于来自老板的压力，急于求成，对项目太乐观。 ? 关键人物工作习惯：财务部长：年龄比顾问大，经验比顾问多。性格比较固执，主导项 目。 ? 主计划的关键点：对于实施主计划的时间，评估不准确。没有充分沟通项目范围、验收 目标 …… ? 策略 ? 组织原则：召开项目制定实施主计划沟通会 ? 工作任务：评估工作量 ? 工作范围：圈定实施范围 ? 关键点：确认验收标准对于项目疑惑地方一定要做详细的调查：存货编码， BOM 、 …… 制定实施主计划 关键点 2 ：实施主计划编排策略 ? 分析 ? 确认及变更：实施主计划，可以通过邮件发送。对于要变更的内容，最好见面谈。 ? 唯上心态：在项目实施过程中，来自老板的压力，或者项目经理急于证明自己的能 力，财务部长在安排计划时，过于紧凑，对工作量评估不够，对项目评估太观乐。 ? 风险意识：不切实际的计划安排后果只能是挫伤项目成员和用户的积极性和信心。 如果基于假设前提安排项目计划，并对用户做出承诺。当情况稍有变化，项目就无法 按时完成。即使项目在按期完成，但方案不令人满意，当企业的环境稍微发生变化（ 如组织机构调整、某些流程的改变），如果应用方案不能适应，客户将感到很不满意 ? 计划编排：计划要留有余地，以应付一些突发事件。无论计划做的多完美，具体实 施中总会有脱离预期计划的现象。同时由于项目实施时间比较长，会发生许多突发事 件。所以，安排计划时一定要留有余地，以应付突发事件 ? 确认结果：实施主计划要双方签字确认。 ? 策略 ? 变更控制：通过面谈确认变更内容； ? 项目控制：计划是一个不断修订的过程，计划制定后，项目经理要随时掌握项目进 度，检查工作结果，然后对下一阶段工作计划作相应的调整，对影响项目进度的障碍 及时向双方高层汇报，借助高层进行推动。 项目启动会 问题： 1 、客户方高层不参加怎么办？ 2 、会议多长时间为好？ 3 、会议过程中用户提出产品性问题如何处理？ 4 、我们需要做一些什么样的准备？ 5 、项目启动会究竟是起什么作用的？ 6 、关键点 项目启动会 关键点 1 ：项目启动会准备 ? 分析 ? 沟通方式： A 顾问因工作忙，没有用书面资料通知对方要开启动会。 ? 意识不清：对要求对方高层参加会议的决心不够。 ? 准备内容：要求对方高层讲话，没有详细指定哪些内容 ? 启动过程：项目启动会目标是鼓舞士气，统一目标，不应该过多的介绍产品 ? 启动效果：项目启动会的准备不充分、不专业，会导致项目启动会效果不佳，降低 企业对我们的信心，增加项目实施的风险。 ? 策略 ? 确认方式： 以书面形式通知对方召开启动会，明确要求参会人员，会议时间、会议 内容、使用设备等； ? 准备内容：以书面行式明确高层讲话内容。 ? 启动过程：项目启动不主讲产品，要讲只能讲标准产品流程图 项目启动会 关键点 2 ：项目启动会召开 ? 分析 ? 顾问形象： A 顾问会议迟到，影响形象。 ? 能力素养：没有投影仪，影响专业。 ? 启动范围：参会人员太多，会议内容不好把握。参会人员应该是部长级及关键用户 ? 高层效应：工作是你们做，我支持，公司没有明确措施和规定来支持项目实施 ? 高层职责：副总中场离开。 ? 内容组织：项目管理、实施方法论、项目组成员演讲时间太短，产品时间太长 ? 启动效果：项目组的不良表现将会影响企业管理层和其他人员对项目实施成功的信 任度，也会影响企业高层对项目实施的决心和信心，为项目的实施带来不利的影响 ? 启动效果：企业老