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（发展战略）企业制定发展 战略的五项修炼 企业制定发展战略的“五项修炼” 在战略方向没有确定之前，任何战术都无所谓好坏。正如壹句英国谚语：对壹艘盲目航行的 船来说，任何方向的风都是逆风。可见正确的战略对企业发展是何等重要。那么，企业要建 立科学的发展战略得修炼什么呢?壹是会领先半步，炼就壹双火眼金睛，灵光闪现就有战略 眼光；二是找准自己的战略高地（位置）；三是要善于把握自己相对优于对手的核心能力； 四是通过 “有所为有所不为”建立核心竞争优势；五是制定战略时要有危机意识、风险意识， 能够借用外脑避免决策失误。 和时俱进：炼就战略眼光 什么是战略眼光？以中国的万燕 VCD 、日本索尼的 “随身听”和美国ＩＢＭ为例。 １９９３年当安徽的万燕X 公司生产出世界上第壹台 VCD 机时，可谓市场销售率第壹。发明 人称得上眼光独到和对新技术理解深刻，但 5 年后万燕奄奄壹息时，爱多 X 公司却以同样的 产品夺取了 “末代标王”称号，这之间的差距说明——如何让自己的企业具有战略眼光比 只是个人的战略眼光更重要。 仍有ＩＢＭ的 “变名革命”。创始人老沃森１９２４年做出壹项决定，变更原 “计算制表记 录X 公司”为 “国际商用机器X 公司”（ＩＢＭ）。此前，他根本没做过壹笔国际业务。但这 壹战略决定引领ＩＢＭX 公司在２０多年后成为世界上最大的 X 公司。 再来见索尼以 “随身听”享誉全球。其始创人留下的企业差异化战略 “不喜欢做和别人同样 的事”，以这壹创新精神为代表，索尼把每项家电产品都推向极至。 纵观全球的商业巨子们，他们的成功皆得益于其高瞻远瞩的战略眼光。先说本世纪初美国商 人威廉 •胡佛，1908 年，当他认识到汽车必将取代马车成为人们代步工具后，毅然放弃他正 为马车配套生产皮革制品的生意，转而生产真空吸尘器，他的决定引发了壹个巨大的真空吸 尘器市场；CNN 总裁泰德 •特纳以战略眼光，首开 24 小时不停顿播报新闻节目的先河；比尔 •盖茨的战略眼光从把WINDOWS 软件和 IBM 计算机捆绑销售中表现出来；迈克尔 •戴尔的战 略眼光则表当下抓住网络展开网上直销的先机。他们的战略眼光时时提醒人们：保持和时俱 进的思想正是其眼光敏锐的温床。 这种战略眼光除了智慧灵机般地闪现，仍展现出这些领导人坚定的决心和企业上下因此而形 成的强大凝聚力。从他们身上不难见出，任何壹个成功的企业要么有最出色的产品，要么采 用了最恰当的生产、销售方式。随后，为抢占市场而采取攻击性营销策略；为保住市场而对 顾客 “甜言蜜语”；为了保持活力而不间断地对内部整顿；为取得社会认可而对外展现自身 的文化和价值观。而中国的企业家不缺少智慧和足够的战略头脑，但要想摆脱企业因人而盛， 因人而衰的怪圈:第壹要做的是让企业也具备智慧的头脑，第二是让企业的头脑学会不断学 习和更新。 深谋远虑：寻找战略高地 什么是具有 “远虑”的企业发展战略呢？我认为，壹家企业就像壹个人在整个社会环境中寻 找自己的位置壹样：其壹，要见清楚自己所处的市场环境；其二，要弄明白眼下消费潮流的 走向，其中仍包括某些产品的特殊的市场规律。例如饮料等壹次性消耗品的市场优势在于， 人们前壹次的消费几乎不影响后来的消费，市场时时存在，且随着收入水平的增长而逐步扩 大，该行业的企业不愁没饭吃，只不过受制于 “恩格尔定律”即 “食物支出在总支出中的比 重呈下降趋势，市场的发展不如总体市场容量的发展快”而已。而像家电类等耐用品比前者 就呈市场劣势，在激烈的市场竞争中，耐用品的耐用性成为必然的要求，而壹旦产品耐用， 在人口没有重大增长的相对静态的条件下，在产品日益占据市场的同时，其市场容量则日益 变小，不过它属于需求价格弹性小和需求收入弹性大的商品，能够从价格上涨和收入增长中 获得更大的利润，利润率较高，壹定程度上弥补了市场容量上的不足。但耐用品市场容量日 益饱和，市场开拓日益艰难的压力却是客观存在的；其三，要预测出未来 5 年自己行业的发 展趋势。也就是说在分析了之上三者后，且找到自己的企业什么事能做，什么事不能做；什 么事擅长，什么事不擅长；什么事有利，什么事不利，这些带有方向性，能改变决策和未来 发展的走势。且以此来充实、规范自己，才能使自己的企业朝着可持续、稳健性的良性循环 的方向发展。而只有制定出这种具有超前、长期、创新的发展战略，企业才不会因 “逞壹时 之能而盲目扩张；遇少许风险会迷失方向，贪眼前暴利就偏离主业。” 同时，我们企业的战略决策也应当是针对目标的。如果目标定错了，运营战略决策也不会正 确。我们许多国有企业曾经把产量作为第壹目标，结果造成库存积压，卖不出去；后来壹些