dl-jc-px02016121项目实施和管理.ppt

里程碑计划的编制 里程碑计划的编制： ? 根据项目特点编制里程碑计划，并以该里程碑计划 作为编制项目进度计划的依据；并以此作为项目进度 控制的主要依据之一。 项目实施执行计划要素 ? 形成工作清单及任务书； ? 各执行工作包管理人、责任人、报告方式； ? 各执行工作包的任务及时限要求； ? 执行工作包的工作标准及质量要求； ? 执行过程中及完成后的工作成果要求； ? 成果确认及交接方式。 项目进度计划管理 信息化建设中存在的现象 ? 项目超过预定的开发周期 (70%) ? 软件项目开发费用超出预算 (90%) ? 系统的价值和作用没有达到预期目标 ? 项目沦为豆腐渣工程和半拉子工程 系统建设中存在的主要问题 ? 目标分解不细、系统边界模糊 ? 需求不清晰、曲解需求、无法查证 ? 任务分解不细、资源无计划、过程难控制 ? 质量体系复杂、实际执行与评审被简化 ? 变更频繁、忽视变更评估与计划的调整 ? 测试重技术轻业务 ? 过程不规范、文档不健全 信息不对称、技术不对称 纲要 3 项目管理范围与管理模式 1 项目管理干系人的识别 2 项目前期管理的介入 4 项目管理沟通与报告 项目管理档案 5 项目前期管理的介入 ? 对项目实施及管理要求的先行介入 – 项目招投标文件 – 项目合同条款 – 项目实施计划和方案 – 项目约束条件 – 项目沟通方式及报告路线 ? 项目管理的不同视角和要求 – 甲方项目管理 – 监理方项目管理 – 公司项目管理 – 项目组现场项目管理 任务明确、要求明确、资源明确、约束明确 项目实施的关键基础 ? 建设目标和目标分解的一致性，概念清晰 ? 建设范围和组成分解的可控性，边界清晰 ? 任务分解和阶段性里程点设置，约束清晰 ? 任务进度计划和资源调度保证，关系清晰 ? 执行质量体系和产品验收标准，规范清晰 项目实施执行计划编制 ? 在约束条件下对项目目标进行子目标分解； ? 对应子目标进行工作任务分解，形成具体的执行工作包，目前具体要 求－成果、时限、质量； ? 分析明确出各工作任务包之间的依赖及制约关系； ? 明确各执行工作任务包质控方式、报验标准，依次形成初步的分块质 量计划； ? 明确各执行工作包的交付成果要素和交付方式； ? 对应执行工作包要求提出资源配置要求； ? 在尽可能资源复用基础上编制进度计划。 纲要 3 项目管理范围与管理模式 1 项目管理干系人的识别 2 项目前期管理的介入 4 项目管理沟通与报告 项目管理档案 5 项目干系人识别 ? 甲方干系人 – 技术、业务应用、项目管理、财务管理、内审监察、上下左右； – 协作关系、领导关系、报告路线、协商方式、最终决策； – 外部管理（财政、发改、审计） ? 监理方干系人 – 管理人、项目责任人、项目工作人员； ? 公司方干系人 – 各部门、财务、人力资源、采购、、 ? 外包方干系人 – 甲方外包、乙方外包 纲要 3 项目管理范围与管理模式 1 项目管理干系人的识别 2 项目前期管理的介入 4 项目管理沟通与报告 项目管理档案 5 项目的定义 ? 项目是一个特殊的将被完成的 有限任务 ， 它是在一定时间内，满足一系列 特定目标 的多项相关工作的总称。 ? 此定义实际包含三层含义： – 项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境 与要求 – 在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、 物力、财力等）在规定的时间内完成任务 – 任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标 等要求。 项目的三重约束 成功的项目必须满足客户、管理层和供应商 在时间、费用和性能上的不同要求。 质量 功能要求 有限预算 费用 完成期限 时间 目标 项目管理的定义 项目管理就是以项目为对象的系统管 理方法，通过一个临时性的、专门的柔性 组织，对项目进行高效率的 计划、组织、 指导和控制 ，以实现项目全过程的动态管 理和项目目标的综合协调与优化。 项目管理的特点 ? 项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作。 ? 项目管理的思想是系统管理的系统方法论。 ? 项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织。 ? 项