关键岗位人才梯队建设方案.ppt

关键岗位人才梯队建设方案标题 总部人力资源部 2020.8.30张 人才盘点 人才梯队建设的步骤 目 录 人才梯队建设的必要性 总体思路 盘点入库 岗位资质标准 入库标准设定 培养计划制定 出库标准设定 评估出库 待盘点群体 后备人才库 总体思路 晋升 管理 人才库管理 人才盘点 新任管理干部年龄和司龄：经验补齐 关键岗位人才年龄结构：是否较大 关键岗位人才学历结构：是否较低 各层管理干部备份情况：1-3名 基层管理人员异动情况（晋升、离职）： 司龄2-3年员工的主动离职率： 对竞争对手的对比：定性描述 人才梯队建设的必要性 相关数据 …… 提供智力资本支持，确保组织可持续发展 提供职业发展平台，建立有效激励机制 个人素质得到提升 清晰职业发展方向 组织方面 个人方面 人才梯队建设的必要性 出库后 管理 出库 评估 人才梯队建设的步骤 人才培 养实施 人才培养 计划制定 入库人 员访谈 入库人 员确定 标准制定 人员评议 访谈目的 访谈方式 培养内容来源 培养方式 按照培养计划推进，根据实际情况进行必要调整 标准制定 岗位资质标准检核 《后备人才梯队建设管理办法》 访谈以关注 入库人员确定 必备条件 1、入职满2年及以上的正式员工； 2、本科及以上学历； 3、发展意愿强烈； 优先进入条件 1、年度绩效考核结果优秀（A）； 2、获得内部客户或外部客户的好评； 3、乐于承担本岗位职责外的部分工作，并能认真达到良好工作效果； 不得进入情况 1、有两个季度的绩效考核结果为D（待改进）； 2、因自身工作失误受到公司处罚； 标准制定 详参《后备人才评选管理办法》 入库人员确定 人员评议1：岗位资质标准的建立方法 说明： 1、附件PPT中的胜任素质模型等同于岗位资质标准； 2、附件PPT提供的方法仅供参考，各经营单元可根据自己的实际情况进行相应调整。 入库人员确定 人员评议2：岗位资质标准示例 资质 定义 一级 二级 三级 四级 学习能力 能快速掌握与工作或个人发展相关联的各方面的知识、经验和技能，迅速加以运用；知识面广博，经验丰富，专业领域精深。 展示知识深度： （1）运用专业知识与经验实现近期目标、解决问题； （2）与专业知识保持同步发展。 保持专业知识的流通： （1）了解专业领域的最新发展情况并思考运用方法； （2）运用技术/专业经验证实项目是否可实现； （3）运用技术与专业能力促进项目与局面的拓宽； （4）有自省总结的要求。 展示知识面宽度： （1）充当团体或团体以外的资深人士或专家； （2）利用本专业内能促进其它领域工作或项目的专业知识提高其他部门的效率； （3）寻找能利用专业知识促进项目发展的人，知识共享。 增强外部意识： （1）充当起最新技术的倡导者、参与者以及传教士的角色； （2）抓住机会了解外部公司的技术/进展，定期公布前沿性课题。 沟通能力 具有效接收和交流信息，寻找、获得、组织信息以及一般情况下分析问题和解决问题的能力,与他人进行有效、默契合作和信息传递的能力。 准确表达： （1）能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨； （2）能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。 高效沟通： （1）在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈； （2）表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。 注重技巧： （1）通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点； （2）在表达时有意识地用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。 设计策略： （1）预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略； （2）对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵活调整。 高效行动力 在战略制定完成后，为实现目标采取的手段和方法，以及所体现出来的能力和精神；是通过提出、分析和解决问题来实现目标的行为体系，决定目标实现的速度和效果。 理解、操作： （1）对组织战略、组织结构等有深刻的认识，能够迅速把握事情的关键； （2）重视可操作性，具备将笼统的、甚至模糊的意向性目标转化成具体可操作的方案计划。 组织、推进： （1）高效组织各类资源，对工作进行分工； （2）善于预见障碍并制定和实施克服障碍的计划； （3）善于运用数据等有力事实鼓动他人的工作热情，将工作朝前推进，如期完成。 工作成效： （1）合理安排时间与资源，确保在规定时限内以较低投入高质量地