XXXX管理学ppt第三章管理理念 .pptxVIP

第三章〓管理理念;4.了解组织文化的正负功能，掌握组织文化的建设原则、步;一、以人为本理念的含义;2.组织成员的共同参与是关键;高度的人性化，使组织成员心情愉悦地工作，从而增强组织的凝 聚力和向心力。;济诱因，人都要争取最大的经济利益，工作就是为了取得经济报 酬；在自由经济制度下，经济活动的主体是体现利己主义本性的 个人。以“经济人”假设为基础的管理奉行“胡萝卜加大棒”的 管理方式，用经济报酬、权力、控制体系，组织员工完成任务。 “经济人”假设后来被美国行为科学家道格拉斯·麦格雷戈 (Douglas M·Mc Gregor)归纳为 X 理论。X 理论包括以下假设: ①一般人的本性是懒惰的，工作越少越好，可能的话会逃避工作； ②大部分人对集体的目标不关心，管理者需要以强迫、威胁、处 罚、指导、金钱利益等诱因激发人们的工作原动力；③一般人缺 少进取心，只有在指导下才愿意接受工作，管理者需要对他们施 加压力。基于以上假设，持 X 理论的管理者会趋向于设定严格 的规章制度，以降低员工对工作的消极性。“工具人”观点以泰 勒为代表，“工具人”思想认为人和其他机器一样，都是生产工;具,管理的任务是促使人像机器一样工作，管理者把人当作实现 管理目的的手段，其本质也是“经济人”。;会人”假设是管理中对人认识的突破性转变。;守规定；④在适当的条件下，人们不仅愿意接受工作上的责任， 而且会寻求更大的责任；⑤许多人具有相当高的创新能力去解决 问题； ⑥在大多数的机构里，人们的才智并没有充分发挥。基 于以上假设，持 Y 理论的管理者会趋向于对员工授予更大的权 力，让员工有更大的发挥机会，以激发员工对工作的积极性。;希(Jay W.Lorsch)根据“复杂人”假设提出超 Y 理论:人的需要多 种多样，而且是变化的，每个人的需要各不相同，需要的层次也 因人而异；人在同一时空内有各种需要和动机，这些需要和动机 会发生相互作用并结合为统一的整体, 形成错综复杂的动机模 式；人在组织中的工作条件和生活条件是不断变化的，一个人在 不同单位和同一单位的不同部门工作，会产生不同的需求；人的 需要不同、能力各异，对不同的管理方式会有不同的反应。 关于人的假设的演进表现出对人的认识逐步深入，这种认识 每向前推进一步，管理就向人性回归的过程迈进一步，人在管理 中的地位就提高一步。同时，上述假设也启示我们:人是生产力 中最重要的因素，充分认识人性是进行管理和激励的前提；人是 千差万别的，并非几种类型所能概括，过分依赖于各种假设是危 险的。;三、以人为本理念的原则;质，科学地安排在相应级别的工作岗位上，做到人尽其才，各尽 所能。;管理系统中各类能级必须动态地相适应。随着客观情况的变化, 通过不断调整，使变化着的人才合理地安排到相应的能级中去， 动态地实行能级对应，才能实现管理的最佳效能。;2.动力类型;3.动力原则的应用; 第四，应用的刺激量要适当。要对各组织、各成员施以相对 比例适宜的刺激量，刺激必须与它承担的使命相适应。;(三)行为原则;由完全不同的需要、动机引起，而同样的需要、动机，对不同的 人又有不同的行为方式。因此，对人的行为管理不能千篇一律。;同的情况，实行适当的责任制，并与个人的利益挂钩。 四是对下属责任的履行程度进行验收，这是一种重要的行为 管理方法，有利于激发人们的责任心、主动性、积极性和创造性。;第二节组织文化;《;机结合而形成的一门科学。组织文化的内容丰富，归纳起来包括: 组织文化是一种客观存在，是一种历史现象;组织文化的核心是 组织价值观；组织文化以人为本，是一种软性文化;组织文化是 一种管理文化，也是一种全新的企业管理模式。;动作用。;4.综合性;6.可塑性;1.麦肯锡“7S”结构;图 3-2 麦肯锡“7S”结构;2.组织文化三层次结构;图 3-3 组织文化三层次结构;(二)组织文化的主要内容;2.组织价值观;惯和内心信念来维持。;对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价。 它反映社会公众对组织的承认程度，体现组织的声誉和知名度， 是组织重要的无形资产，包括产品和服务形象、组织领导形象、 员工形象、环境形象和社会形象等。;(一)组织文化的正功能;为、习惯、沟通方式等与整个组织匹配协调，形成相对稳固的文 化氛围，凝聚成一种无形的合力，进而增强企业职工之间的凝聚 力和相互吸引力，这种强大的力量能够激发组织成员的工作积极 性和创造性，自觉地为实现组织目标做出自己最大的努力。;4.约束功能;织文化惯性主要反映在它具有一定的连续性和继承性，还会在组 织发展过程中不断得到强化。这种惯性的大小与组织的规模和历 史成正比，与组织文化的齐均性成正比(齐均性指组织成员持有 这类价值观和信念的广泛程度和一致程度)，与组织领导人奉行 的经营哲学成正比，与