教育改革要顺应学生的天性..docxVIP

十一学校校长李希贵：教育改革要顺应学生的天性 很多朋友不断地问我一个问题：十一学校育人模式的改革，核心要素到底是什么？用最简单的话说，只有两点：一是保障学生中心的治理结构；一是可供学生选择的课程体系。 这两条脉络，我们用了很长时间去寻找，其中既有我的高密四中、高密一中、高密教委、潍坊教育局、教育部监测中心的同事们，共同的寻找；也有北京市十一学校建校60多年来，一代又一代领导和教师的寻找，特别是我的前任李金初校长，他带着各位教师做了大量的工作。 以学科为中心，难以看到学生 首先，我谈谈保障学生中心的治理结构是如何形成的。 1990年，领导安排我担任高密四中校长，我刚过30岁，犯过很多错误。一开始，我希望把四中建成一个家。在整个学校管理的过程中，我的大量的时间、精力、感情投资是忙活一些让教师们感到纠结、困难的事，包括帮家在农村的教师割小麦。后来我发现，仅仅把一个学校变成一个大家庭，是远远不够的，也是有问题的。因为当这个“家庭”有8个成员的时候，你怎么去分两个水果，而且一个是苹果、一个是猕猴桃？当我们没有好的制度、合适的治理结构的时候，就很难去做。后来，我朦胧感觉到，学校不完全等于家。 那个时期，陶西平主政北京教育，推行了“四制改革”：校长负责制、教师聘任制、岗位目标责任制、结构工资制，搞得如火如荼。我从媒体上获悉后，托朋友联系，从地处高密双羊镇的农村学校来到北京四中和北京八中考察。被考察学校的相关领导嘱咐我说，“四制改革”很好，但是结构工资可不敢动，教师们会和你拼命的。回到高密后，我想啊想：如果工资这个东西不动，动别的又有什么意义？我重用你，聘你教5个班的数学课，但对不起，工资和教一个班的一样。这个聘任制有用吗？ 我想全面推开陶西平倡导的“四制改革”，在高密四中搞试点。征得县教委主任、县委组织部部长的同意后，1993年，校长负责制、教师聘任制、结构工资制和岗位目标责任制就正式开始了。当时，对改革的目标认识得并不全面，满腔热血，希望通过这样一个改革创造一个理想的学校管理机制。它虽然调动了广大教师的积极性，解决了很多问题，但也留下了不少遗憾。 譬如，当时的改革方案为学校确定的聘任编制，比学校实际的人数少了6位，也就是说，改革从一开始就注定了结果，必然要有6位教师落聘。那时候我们觉得有些教师不太适合那些岗位。但是，我们没有想到的是，他是在过去传统的体制下过来的，你为什么还没有给人家提供一个适合他们发挥聪明才智的机制、环境，就剥夺了人家的机会？西方的管理学有一句话：“当你把一些好人放到一个有缺陷的组织里，你很快就会看到他们变成了一群相互指责的坏家伙。”很多时候不是人的问题，而是机制的问题，应该等我们有了一个好的机制后，再来看一下人家有没有变化。 这场改革打破了大锅饭，但带来另外一个压力，就是教师职称的升降。他本来是一个中学高级教师，结果被聘任为中学一级教师，没法向家人和学生交代。有的教师心里就特别难受。还有，职员岗位实现了双向聘任，但是分配制度仍然没有解决，没有形成薪随岗变的机制。 高密四中的改革让我一直思考：学校真正的管理结构应该是什么？1995年7月，市里安排我担任高密一中的校长。 刚到学校，我就遇到了一起偶发事件：一个担任不了数学教学的年轻教师转岗到了教导处当教务员，他负责检查教师的备课质量，并且打分后盖上教导处的章。一位资深的数学教师因为得分不高就跑到教导处吵架，搞得不可开交。此事传到了我的耳朵里。我才知道在这所学校有大量的检查、评价。我感觉到这是工作切入的机会：在这样一所优质学校，怎样卸掉教师身上的枷锁，给他们释放更多的自主空间？ 凭着年轻气盛，我在进入高密一中的第一年就开始了改革。这场改革的定位更加清楚，不仅仅要调动教师的积极性、激发内在活力，还有一个重要目的是，促进教师的进步，让他们进入一个新的机制去赛跑。 1995年，高密一中同样进行了“四制改革”，但在设置聘任岗位的时候，吸取了四中的教训，比实际在编的教职工人数增加了3位。大家都很奇怪，说你就200个教师，为什么设置203个岗位？我说，任何一位教师只要愿意在这个体制下工作，应该都有机会。在新的体制下，如果他还是不能适应，那另当别论。我们的改革是为了促进每一位教师的进步。 另外，我们还设置了校内职称，校内的聘任和国家的职称脱钩。这样做就是要解决过去教师心理失衡的问题。我们还制订了每一个职称的等级标准，引导他们的素质提升、引导他们担任班主任。比如，受学生欢迎的程度必须要达到一定的比例，才能够聘为骨干教师或者高级职务教师。这样就能引导他们去改善师生关系，提高自己和学生沟通交流的能力和水平。我们还设置了职员岗位职责要求，把不同的岗位分成不同的级别，按照岗位技术的含量、工作繁重程度、节假日及晚上是否要轮流值班等3个要素划分职员的级别，对号入座，给予相应的工资待遇。 通过这样的引导，