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从通用素质、岗位胜任力到人才画像 何欣 在企业建立人才标准的过程中，学历、能力、性格、品德、成就、人脉等要素都是企业判断人才时常见的一些标准，它们共同构成了企业判断人才标准的一些重要工具，如通用素质要求、岗位职责、岗位胜任能力等。这三类工具都可以称之为对人才标准的“描述”； 而人才画像则可以称之为对人才标准的“描绘”。我们如何从“描述”到“描绘”，全面理解人才标准的主流工具及应用呢？ 下面，让我们从素质标准、能岗匹配、人才画像三大维度对企业人才标准的全面建构做一个无死角的实践分析。 通用素质标准：从战略、文化到对员工、管理者的要求 任何一个组织，都会有其独特的文化理念、业务战略所带来的对人才基本素质的要求，这个要求及标准就是“通用素质”。有别于对岗位胜任力、专业能力的要求，通用素質可以分为对员工、对管理者两类，比如全员通用素质、领导力素质。这类标准当中不包含特定岗位、技术对于人员能力的要求，只是在素质层面提出的规则及行为。 全员通用素质反映了一个组织的基本“性格特征”，是企业文化、环境的表现，是对全体员工要求的凝练，是企业的道德伦理，是员工“公理”。 表1 由战略、文化带来的全员、领导力素质要求（样例） 领导力素质是公司对从事领导工作的员工的要求凝练，体现公司基于战略、文化下的管理诉求，一般会按照管理层级进行切分。 表1是某企业根据战略挑战对组织能力的要求，以公司文化理念为基础，通过管理团队群策群力的方式提炼的全员通用素质、领导力要求，可作为参考样例。 对于素质的要求不能标签化，需要具体的行为描述，这样才能让员工知道组织的具体标准是什么。笔者以行为化的方法描述上述通用素质要求，这样就能完成“从行为标签到行为要求”这一步。 ◆学习创新：利用各种学习机会和手段，持续扩大知识面，提高能力； 在充分了解的基础上质疑老方法，探索新方法； ◆主动担当：根据职责要求自主完成工作目标，主动解决工作问题、难题； ◆协作共赢：在共同目标的指引下，了解和尊重其他团队成员需求，相互支持帮助，实现资源共享，发挥组织协同优势； ◆客户导向：研究内外部客户的需求和利益，以此为工作开展的基础和核心，不断改善和创新产品和服务，为客户创造价值； ◆追求卓越：勇于挑战自我，设定更高、更具挑战性的目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业务结果。 同时，为了区分优秀与不合格的员工行为，可以提出此项素质公司最希望看到和最不希望看到的行为，从正反两方面引导员工的日常表现。对通用素质的描述求精不求全，代表行为和负面表现均限制在三条以内（见表2）。 表2 通用素质标准的“正反向”行为表现（学习创新） 同样，对于领导力素质的行为描述也可以比照全员通用素质，根据战略、文化对管理的诉求，结合管理团队对领导者的要求及过往行为表现，作出行为化的描述和正反向对照。以下是对高管素质“战略思维”（表3）和中层素质“培养下属”（表4）的分析。 表3 战略思维（高管） 表4 培养下属（中层） 值得注意的是，在组织的领导力素质要求上，高层级是需要“向下兼容”的，也就是说，高管除了要具有战略思维、激活组织、夺取胜利等领导力素质之外，同样也需要具备目标执行、解决问题、发展他人这三项素质。正所谓“能力越大，责任越大”。 能岗匹配：从要做什么，到要具备什么 一家企业对员工的要求，除了一般意义的“素质”之外，还有特定岗位的工作职责与能力要求。这就涉及岗位说明书与岗位胜任力。 表5 某公司行政副总岗位说明书（样例） 岗位说明书（JD），就是公司对特定岗位的工作职责要求，即“要做什么”，属于工作内容。而胜任力指的是要做某项工作需要具备的能力（知识、技能）、任职资格。换句话说，岗位说明书属于岗位的工作内容与职责标准，岗位胜任力属于岗位工作的能力标准——岗位说明书是岗位胜任力的基础，能力是以岗位职责为基础的。以下跟大家举一个具体的例子（见表5）。 表6 成本管理岗胜任力标准要求 表5的岗位说明书主要体现了这家公司对“行政副总”这一岗位的要求，汇报关系、岗位概述、岗位职责三部分，是一个工作内容层面的要求； 而岗位胜任力则是完成特定岗位职责所需要的能力（知识、技能）、任职资格的组合。以下我们以一家公司的成本管理岗位为例（表6）。 有了岗位说明书（内容）、岗位胜任力（能力），就能确保对特定岗位人才的专业能力判断标准上做到“能岗匹配”。对于大量企业来说，建立起一套“能岗匹配”的人才专业标准，就能够在对应岗位人才的招聘、培训、考核、发展、淘汰角度有着多