三大竞争优势成就企业增长.docx

三大竞争优势成就企业增长 三大竞争优势成就企业增长 为增长而增长的逻辑随处可见： “增长创造 股东价值。” “增长会带来丰厚的市场回报，无 论是公司有机增长还是通过合并实现增长。 ”“增 长的车轮一旦启动， 市场对你的期望值只会有增 无减，公司股票的价格也只会升不会降。”很多 人都相信这些是真的， 所以它们经常会成为很多 战略思想的基础。 这些逻辑不一定都是对的， 它们正确与否取 决于其他一些因素。 股票价格能否不断上升， 取 决于公司的增长战略能否让公司在以下三个方 面建立起自身的优势： ?运营：做到同行业中成本最低、质量最好。 ?组织：清除公司内部的增长障碍，打造增 长的企业文化。 ?战略营销：运用4P营销理论一产品、价 格、渠道、促销一在满足消费者需要的同时实现 企业盈利。 现实中，如果企业在以上三个方面没有优 势，为了增长而增长的战略就会成为一个让你难 以脱身的陷阱。 因为从长远看， 它不一定能为企 业带来实际盈利的增长。 有时，过快增长可能恰 恰会阻碍某些公司的成功。 以麦当劳为例。 20 世纪后期，麦当劳急剧 扩张。但是，片面追求营利增长最终让麦当劳陷 入了困境。新的门店挤占了旧门店的市场份额， 加盟商再也赚不到钱了。 于是加盟商开始偷工减 料，食品质量大不如前，卫生间疏于打扫，员工 的服务质量也有所下降。 2002 年，麦当劳遭遇 了历史上第一次季度亏损。公司股价跌到了 16 美元，片面追求扩张速度的时任CEO也被公司解 雇了。 2003 年，麦当劳开始实施新的 “制胜计划” ， 集中精力改进现有门店， 优化菜单， 放缓全球扩 张的步伐。公司开始注重现金流转， 不再片面追 求新开张门店的数量， 并且努力恢复其品牌的含 金量，更新设施，提高服务质量。“制胜计划” 还包括品牌资产管理（制定更加健康的新菜单， 举行“我就喜欢”品牌推广活动）。运营上的精 益求精， 包括确保洗手间干净， 并且保障提供食 物的速度，是该计划的重点。 公司不再为了增长而增长， 转而为基于价值 的发展模式创造条件， 这也是麦当劳得以逆转颓 势的原因之一。经历了 2002 年的亏损后，公司 盈利实现了连续 45 个月的持续增长。 打造企业核心竞争力 我们来看一下苹果公司的案例。其股价从 2002年的 7 美元飞涨到 2007年的 200美元，这 一惊人增长大部分人都不陌生。普遍观点认为， 其间公司净销售额翻了四倍是推动股价上涨的 主要动力。自 2001年以来， iPods 卖出了 1 亿 台，iTunes的下载量截止到2007年8月达到了 30 亿，新上市的计算机、 iPhone 以及苹果电视 的问世也都对公司股价的上涨起到了推波助澜 的作用。 苹果实现快速发展的关键是什么呢？不像 广泛宣传的那样，靠的是公司合并的发展战略。 它是依靠集中力量进行创新，准确把握市场时 机，走出了 20 世纪 90 年代后期的低谷。 最后，看一下别的品牌的案例， 诸如美国菲 利浦 " 莫里斯公司( Philip Morris USA )的母 公司奥驰亚集团( Altria )集团。奥驰亚是美国 烟草制造商，旗下品牌包括万宝路( Marlboro ) 和女士香烟 Virginia Slims 。虽然身处一个被 很多人讨厌的行当， 万宝路的品牌认同度在业界 低成本运营，产品 低成本运 营，产品 质量好， 市场反应 迅速 仍排在全球第6位到第14位之间。尽管法律限 制它做广告，奥驰亚在美国市场还是占到了超过 45%勺份额，在全球的市场份额也超过了 25% 奥驰亚成功的诀窍是什么呢？它靠的是其营销 基本战略在全球范围内的可靠执行，以及业内最 优秀的管理团队。 以上案例表明，盈利性的增长是公司规模和 卓越经营、战略重点和领导力、市场管理和营销 组合等公司核心竞争力提升的结果。公司高层致 力于提高这些方面时，必然会促进公司增长，推 动自身股价的上涨。这是一个有价值的命题一比 为增长而增长的逻辑更有价值一因为它对于经 营管理有着意想不到的启示。 企业盈利的增长取决于以下三个 竞争优势: 规模经济?在公司内部将运营和重 和 组相结合 卓越运营?追求较高的资产生产效 低成本运率并保持其不断提高发掘 营） 创新技术 ?对企业灵活性、生产能 力和外包进行有效管理 ?打造本企业特有的优势 （供应链、分销网络、销 售） 企业重点 和 领导力 （具有吸 引力的 企业文化） ?制定提高收益和利润的 弹性目标 ?利用并购和重组所带来 的行业动向的变化 ?创造前瞻性的、适合本 行业的风险控制策略 ?追求结构惰性最小的企 业灵活性 ?选择职责分工明确的管 理团队 支持理性 可盈利性 增长，保 持不断发 展的一贯 战略 战略营销 和 营销组合 （营利增 长） ?保持 贯的价值定位（产 品差异性或成本）