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通用的企业绩效考核的设计方案 笔者了解的企业是主要从事电力行业的研究、开发和应用。随 着电力事业快速变化的大环境以及日益激烈的竞争压力， 企业由粗放 的人力资源管理向精细化管理过渡。通过科学有效的绩效管理，建立 高绩效的企业文化，使企业在人均产出率、人力资本回报率和人才发 展等指标上不断提升，为未来锻造持久的竞争能力。 有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足， 更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料， 从而可以改 善组织的反馈机能，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的 依据。当前，并购企业因产业和学科调整正处于整合的关键时期，各 部门重新调配，迫切需要好的绩效考核设计方案来加大考核力度， 提 升管理水平。 一、绩效考核的目标 建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指 标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。强化 执行力，调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公 正、公平、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引导员工持续改 进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团 队合作精神。 二、绩效考核方法的选择及考核对象 不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企 业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公 正、公平、公开的考核。 从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产 业公司进行考核， 建议选择以项目为关键绩效指标考核方法， 对企业 所属的各职能管理部门建议选择 360 度考核方法。从工作人员来分析， 建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法； 技术人 员和中层管理人员采用 360 度考核方法；一般管理人员采用面谈法为 主。 三、绩效考核的主要方法 1. 关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目 标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标， 并将其转化 为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维 度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键 绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则 来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。 将分解到考核单位的关键 绩效指标按照设定的表格进行填报， 然后根据上报来的各项指标制定 关键绩效指标和重点工作任务， 分上半年和全年两个考核周期， 对各 考核单位按照既定的计划指标进行考核。 2.360 度考核法。 360 度考核又称为全视角考评方法， 它是指由 被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个 角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高 绩效等目的的考评方法。 3. 面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了， 沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起 到激励员工的目的， 绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。 员工对 考核失去信心， 绩效管理就会逐渐成为摆设。 沟通到位了管理就会事 半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工认识 到绩效沟通的重要性， 让员工学会绩效沟通， 让其感觉到有责任有义 务进行沟通。这样，员工对沟通的态度也会发生变化，从原来的抵触 变为愿意沟通了。绩效沟通要分成目标确定、实施过程、绩效反馈、 绩效改进四个阶段，四个阶段相互配合，层层递进，共同构成沟通体 系。 四、确定考核结果 根据预先选定的考核方法进行考核，将各类考核结果进行汇总 归集后得出结论，确定优秀、良好、合格、不合格四个等级的考核结 果。 五、考核时应当注意的问题 在设定员工的绩效考核指标时要根据实际工作情况，同时满足 科学、适用的要求。在进行绩效考核时应遵循公平、公开、公正的原 则，公平是确立和推行考绩制度的前提， 公开应使考评标准和考评程 序让员工知道，公正是指考评等级之间应当产生较鲜明的差别界限才 会有激励作用。在进行绩效考核时还应注意收集反馈信息， 形成闭环。 考评结果一定要反馈给被考评者本人， 否则难以起到教育作用。 坚持 PDCA( plando check action )的循环原则，使各项工作保持螺旋式 上升和发展。 总之，无论选择什么样的方式方法进行考核，都要持续优化， 不能一成不变。要在实践中找出薄弱环节，及时整改，从而提高考核 水平。通过考核， 发现存在的一些问题，为以后改进绩效提供参考数 据。通过客观评价员工的工作绩效， 帮助员工提升自身工作水平和能 力，从而有效地提升公司整体绩效，实现公司发展战略。 内容仅供参考