培训教材富士康的经营与管理模式向意愿XXXX0625 .pptx

富士康的经营与管理模式 主讲:向意愿 DATE;目录：第一部分：郭台铭的鸿海帝国简单介绍第二部分：鸿海鼎盛和持续发展的内因与源泉第三部分：鸿海/富士康成功经验的借鉴第四部分：富之岛破局之道第五部分：合作成功;第一部分：郭台铭的鸿海帝国简单介绍;鸿海规模和业绩;鸿海规模和业绩;鸿海规模和业绩;鸿海规模和业绩;鸿海规模和业绩;鸿海规模和业绩;鸿海规模和业绩;鸿海规模和业绩;鸿海规模和业绩;鸿海事业群规模和内控模式;鸿海规模和业绩;鸿海规模和业绩;鸿海规模和业绩;鸿海规模和业绩;鸿海规模和业绩;第二部分鸿海鼎盛和持续发展的内因与源泉;鸿海事业群规模和内控模式;鸿海事业群规模和内控模式;鸿海经营宗旨;鸿海事业群规模和内控模式;总部组织架构;台北国际总部的定位; 中央集权的各个事业处四大管制系统：经管、工管、品管、生管加文武周边支援单位。;四大管制系统;各事业处增加成立专责单位;主管工作职掌概述;在鸿海，郭台铭身兼总经理， 直接指挥指挥公司策略。他主持会议，把大小主管找来，从早开到晚是常有的事。『他总是每个步骤翻来覆去的演练， 一个环节、一个环节去挑剔，每个细节都要清清楚楚。』而要确保执行无误，郭台铭定义：『系统， 等于流程加表单。』;全球交货，客户要货有货，不要货时零库存;郭台铭说:挑战困难的报酬是:每过一关,自己就有更佳的实力.;郭台铭说:走出实验室就没有高科技, 只有执行的纪律. ;鸿海成功法则;在企业中具有庞大无比的力量. 除非员工被公平的对待,否则员工不会尽其全力,为企业卖力. ;郭台铭说:企业经营者要会选择、判断、决策.;鸿海经营者法则;鸿海赢的策略;鸿海用人法则;领导人要以身作则，任何困难的事，我半夜不睡一定在场。第二，独裁为公众。;我不是凶,而是保持企业中分辨是非对错的工作价值观,每个干部都要有负责任的任事态度.郭台铭说,他……赏罚分明,是为了防止公司内产生和稀泥的搅和文化.;军队,是鸿海给外界的感觉.在鸿海的厂区,每一个进入鸿海的基层员工,在上线前都要接受为期五天的基本训练,内容甚至还包括立正稍息、整队行进.一未曾在军校待过的鸿海干部就说:『鸿海的干部会议就像军官团开会!』;早期鸿海的员工几乎都念兹在心的训示:要把自动化、效率化的生产管理发挥到极致,硬把成本控制到最低,才有钱可赚.;25-45岁是一个阶段,为钱做事;45-65岁是另一个阶段,为理想做事;65岁退休以后,我希望能为兴趣做事.为钱做事,容易累;为理想做事,能够耐风寒;为兴趣做事,则永不倦怠.; 在人才的培育方面，把眼光放远，在台北、美国、大陆，都有所谓的『世干班』，苏格兰送到大陆去受训，叫做『苏干班』.在捷克，有德国人的模具水平，却不用付德国水平的薪水。也快速的成立『捷干班』. 将他们培养成国际化的人才，还让他们去海外受训，为此花费上千万美元。成为公司发展的核心脊梁。;我的信心源自于努力和经验。所谓信心是，无论景气再坏，都要相信自己有能力。;郭台铭说:在快速成长的企业，领袖应该多一点霸气。;郭台铭说:讲到鸿海的管理，我认为一个人只要给他责任，让员工背着责任做事情，他们只要肯负责就不用管。这是我们的文化。;站在办公室巨幅世界第图面前，郭台铭开始诠释他的利润角逐法则：『一个产业里，做第一名才可以稳定赚钱，第二名有点钱赚，第三名损益打平，第四名随景气浮沉，第五名以后要不等着被收购，要不就是被淘汰出局。』;你要赶上流行就必须靠速度快的人吃市场慢的人被库存吃垮. ; 改变是一种风险，但鸿海这一路走来，每隔两三年就做一次改变，从最早的电视机旋钮，到各种连接器、机壳、光通讯等，每一次改变都是赌注，但这种转变能力经过每一次的风险，让鸿海每一位主管被迫学习新的东西。 ;如何制定经营计划：举例鸿海如何成长：2004年经营目标:; 总结：鸿海企业文化与领导风格铸就辉煌;一、「变革、创新」是鸿海唯一不变的经营理念 鸿海公司的创新表现在三方面：包括经营理念的创新、经营方式的创新与制造方式的创新。 早期的鸿海是以价格打入客户巿场，因此如何降低成本就成为重要课题。但随着产业发展的趋势及为得更多客户的认同与市场占有率的提升，后来的鸿海改以速度打入客户巿场。他们希望提供给客户的服务是速度，而非价钱，特别在信息电子产品每周跌价高达2%至5%之际，速度更形重要。 以「科技应用」、「垂直整合」、 「质量精密」的高效率制造技术，为全世界主要品牌的讯息产业者生产硬件产品。 ;