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蒁麦肯锡季刊：麦肯锡公司的在线刊物 莈 The McKinsey Quarterly 让组织为增长做好准备 肄那些在实施增长战略时着力弥补组织弱点的企业最终能占据优势 芃 2011 年 6 月 ? Martin Dewhurst, Suzanne Heywood, and Kirk Rieckhoff 羈来源：组织业务 葿大多数高管对增长的战略层面极为关注，例如“何处”、“何时”和“如何”，但是很多 人都低估了实现增长战略时， 组织因素的重要性。 而这种忽视， 可能危害到企业的增长计划： 组织的流程和结构也许能良好应对目前的挑战，但在新要求的压力下，很可能会无法承受， 或者无法满足这些新要求。同样，关键员工也可能缺乏相应技能，来应对增长带来的额外的复杂性。本文考察了 3 个组织如何应对新增长举措带来的压力的经验，借此描述了这些“痛点”，并就如何应对这些痛点提出了建议。 蒆 1. 令人窒息的结构 蚂明确界定的组织结构设定的角色和规范有助于大企业把事情做到位。因此，当增长计划要求采用全新的方式时，比如扩张到新的地理区域或者增加新产品时，领导者就应该花时间审视现有的组织结构，看看这一结构是否足够灵活以支持新的行动举措。有时候，旧有结构就的灵活性的确不够。 螈例如，一家欧洲零售商决定在原有市区小型商场的基础上进行扩张，设立一批郊区大型商 场。为了服务郊区客户，新商场需要全新的产品组合，包括成人服饰、大型家庭用品（例如 家具），以及更多的电器。 新商场商品的价格也低于旧有商场。 这一切都意味着新商场将有特殊的供应链要求，商场经理需要超越以往习惯的做法，更密切地关注价格和成本。 芆该公司的高管在规划新商场的时候，开始考虑是将其作为现有组织结构的一部分运行，还是将其与现有结构分离。尽管在现有结构内推出新商场显然要容易一些，但这些高管认为，这样做会让新商场无法获得使其成为真正的增长平台所需的独特资源。例如，高管们担心公司现有的商场设计团队在针对新商场的某些关键方面做出权衡时，可能会遇到困难，比如他们要使用自己不熟悉的低成本地板产品和照明产品。同样，高管们也担心，现有的供应链无法轻松应对较大型的产品、上架时间极短的产品（例如时尚服饰）或者新供应商的需求。 薅所以，该公司将大型商场设为独立的业务部，业务领导直属于 肁 CEO。新商场管理团队独立于母公司，大部分是新进人员，他们不会寻求复制母公司的文化 或流程。不过，该零售商还是设定了目标：一旦 6 家新商场正常运营，并且新的零售理念牢 固树立后，新的业务部就要采用原来的结构。 蒈新商场的经理设立了自己的本地分销中心和商场设计部，其每平米成本远低于公司的其他 商场。他们还发掘了新的供应商，修改了 IT 芈等现有系统，创造了一种与以往彻底不同的整体客户体验——更关注降低成本。因此，新商场的每平米店面员工较少，货架也较大，所以补货的频率可以低一些。 蚃把新商场独立出来，可让它们得以迅速上马运营，但是也让公司的某些流程更为复杂。例如支持新商场的 IT 薁系统会用另一种方法处理大量流程，包括商场一级的损益表。因此，合并两类商场的销售数字、货物销售成本或工资费用是很难的。 腿 无论如何， 2 年内，公司就设立了 6 家新型商场，并达到了财务目标。这时，按照计划，母 公司将所有商场不论大小都纳入到同一个业务部。既然新商场已经跨越了初创期，高管们觉得使用通用的系统和流程的好处要大于保留独立的企业子文化。因此，许多大型商场修改了流程，例如用母公司使用的财务和供应链系统代替现有系统。唯一保留的运营差异是本地配送中心，因为即便从长期来看，用本地配送中心来处理公司整体产品组合也要容易一些。 荿按照我们的经验，如果公司能令人信服地证明现有结构和流程会让新举措难以实施，那么这种区别对待的方法最有效。例如像欧洲零售商遇到的情况，新的模式与旧模式不符，或者比如在引入新一代技术的高科技公司中，新模式会逐步蚕食掉旧的，在这两种情况中，区别对待的方法尤为合适。公司必须确定本地化的定制方法应该在多大程度上以及何时凌驾于全球标准和规模效益之上，其中应所考虑创造的产品或服务、市场状况、内部文化以及所涉及的管理者技能等因素。在某些情况下，变革所需的定制方法仅仅达到能够让人们用本地语言工作的程度就可以了；而在某些情况下，定制程度却要很高，以至于需要创建具有不同的供应商及客户端整个新业务部 1。 肆像欧洲零售商那样，把这些方法当作临时性的举措，是很谨慎的做法，这一点很关键。按 照我们的经验，新业务要成熟起来并得以在组织中立足， 2 到 3 年就足够了。另一个关键点是公司必须在达到巨大规模之前，将这些创新点业务重新整合进来，否则，新业务会带来更多的复杂层级，使得整个公司更难管理，并会阻碍下一个增长势头的出现。 羀 2. 无法调整规模的流程