如何做一个池优秀的部门经理.ppt

第 一 讲 ;人力资源管理的对于企业意义;我们的现状;造成的后果;用经营眼光管理的手段;经营—从结果看绩效;面对《绩效主义毁了SONY》有何感想？;为什么建立和推广绩效管理体系？;企业中常见的对绩效管理的误区;绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营??讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。;基于战略的绩效管理体系模型 ;基于战略的绩效管理体系内容：;绩效管理体系与人力资源体系的关系;基于战略的绩效管理的三个侧重点;侧重点比较;第 二 讲 ;绩效管理与绩效考核; 二者的主要区别; 获取对该系统的支持 选择适当的评估工具 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平; 绩效管理的小流程;★ 需要什么就考核什么！！ ★ 想让员工做什么就考核什么！！;个人品质 工作业绩 核心能力 ; 绩效管理循环图; 岗位设计的程序;问题;如何记录绩效：STAR关键事件法; 常用的量化绩效考评方法 ;第 三 讲;尺度评价表法 ;常见的尺度评价法一;常见的尺度评价法二;尺度评价法的基本原理;麦克利兰(1973年):传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现 人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效 这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质”—— Competence ;案例分析—决定人的胜任要素是什么;案例分析—决定人的胜任要素是什么;素质冰山模型;素质要素管理中应注意方向;亚当斯公平理论;当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。;第 四 讲;3、目标管理法 ;抓住重点 关注结果 考核的依据明确 激发下属的承诺与主动性 统一目标，“劲往一处使” 在各自的层面上工作 下属的能力提升与职业发展快; 目标设定的常见问题;SMART原则;设立目标的7个步骤;目标管理的缺点;目标评估;2 决定目标难度的因素 （1）目标的起点 （2）目标环境 （3）目标独立性 （4）目标的挑战性和创新性;A 目标难度系数的确定;目标的分类 数字目标：如销售量、利润额、资金周转速度等 效率目标：如降低差错率、缩短货款回收期 时间和质量目标：如 “12月1日前完成XX的起草工作”;完成度得分B---一般评分标准;（1）在没有意外（所谓“意外”，是指导致目标修正的不可抗力的范围及其程度）及资源确保的情况下，“努力度”系数为1； （2）发生意外情况或资源不足但修正了目标，则努力系数为1； （3）发生意外情况或资源不足却没有修正目标时，可调整努力系数；;D 案例; ◆计算公式 单项得分＝（项目权重×项目实际完成程度×难度系数×努力系数） ÷100 合计得分=∑单项得分;第 五 讲;4、关键业绩指标（Key Performance Indicator） ;战略导向的KPI 指标体系;战略导向KPI体系与一般绩效考核体系的差异;如何建立KPI体系;4.1 建立KPI库;A、依部门承担责任不同建立的KPI库;示例--依部门承担责任不同;B、依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系;示例--依据职类职种工作性质的不同;4.2、选择关键KPI;A、外部导向法（标杆基准法）;标杆基准的分类;标杆基准法选择关键KPI的流程;B、成功关键分析法;示例：请根据以下某电子公司的信息用成功关键分析法建立KPI;示例：某电子公司成功关键分析;步骤2、KPI要素---解析;步骤2、KPI要素—解析细化;步骤2、KPI要素—解析细化指标;步骤3、审核KPI指标的合理性;4.3、KPI的指标定义与描述;4.4 确定目标 与权重;4.5、形成目标体系：目标责任书和考核表的确定;经营重点和常规KPI指标梳理表：;成员企业环境分析表;200X年企业改进KPI指标和管理要项分析表;No.;No.;KPI指标分解表;部门环境分析表;200X年部门改进KPI指标和管理要项分析表;部门年度行动策略表;部门月度行动计划表;第 六 讲;传统：以财务性数据为主的绩效管理体系;以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响;平衡记分卡;财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是