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（团队建设）管理及其决策 团队专辑 管理及其决策 第二十辑团队专辑三 1 、经理们对团队的“发展”负有责任，因为他对团队 本身发展的长期目标承担责任。如果壹个团队被授予 新的权力和责任，而并没有具备必需的知识以负责的 方式使用之，这就等于壹捆硝胺炸药被点燃了。以下 四个步骤有助于开发团队的能力： 分享所有关联的商务信息（而且要保证团队成员完全 明白这些信息）。 强化团队处理问题的能力（通过将训练和工作直接同 团队的实际问题结合起来进行）。 提高团队的决策能力。 保证团队单于决定做好工作的最佳方式或者说是 “重 新设计”。 2 、领导的作用就是同团队壹起工作，帮助其提高使用 信息、解决问题和决策的能力。当团队表现出能够为 决策负责的能力的时候，便可被授予更高级的权力、 资源、信息和培训。 3 、界定团队界限有助于团队聚焦于它能做什么，防止 它做出向消费者提供产品或服务格格不入的决议。边 界条件建立了团队开展工作的界限或限制。这种管理 技术为团队提供了较高层次的自治。当出现问题或面 临机会时，鼓励团队做出创造性的决议。当团队不断 成熟并于成熟标尺充分显示其能力时，其边界条件会 不断加宽。 4 、边界条件的特点如下： 时间界限：规定时间限制和界限。 资源：规定最大限度的可用资源。 设备：明确设备界限或限制。 权力：规定指令边界。 管理哲学：规定团队必需遵行的根本管理原则。 预算：规定团队能够开支的上限。 场位/实体空间：规定实物界限。 安全：规定团队必须考虑的保护界限。 法律：规定必须遵守的相应法规。 5 、许多技术能够用来帮助团队评价于过去的摸索中学 到的东西。有壹种方法是将导致团队灾祸的重大事件 列出时序表。通过分析多个事件间的关联，团队成员 常常会解开那些最终会令团队出现重大运营失误的细 小决议失误之谜。 时序表的壹种新形式便是矩形图（横坐标是事件，纵 坐标是积极事件和消极事件）。它注重观察过往事件的 关联，能够发现哪些事对团队运转具有积极的或消极 的影响，更有，这种评估力能够揭示置团队于不可逆 灾难的几件事件。 6 、如果团队已经做出了错误的决议，你应同团队壹起 坐下来，反省错误的方法，强调从这次教训中能够学 到什么。不要指责任何人或滥用职权，只是告诉团队 这个拘役所带来的影响，并让团队研究所学到的东西 和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。 7 、要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构 壹个基本的认识。团队成员如果不具备关于组织的基 本知识，自然难以认识到壹个决议对其他团队和整个 公司会带来的潜于影响。团队成员接受的全局观点越 强，他们于做决策时对整个工作的考虑就会越多。 要克服近视倾向。于执行壹项会对另壹团队或部门具 有直接影响的决议之前，该决议应当重新检查，来自 受影响部门的反馈应当得到考虑。通常，新的观点将 会出现，这将大大改变最初的决议。 如果壹个团队正于做出壹些负面影响其他团队的决议 时，你应当马上向其成员提供坦诚而直接的反馈。问 题制造人可能会是组织中最后壹批认识到他们的作品 所具有消极影响的人。 8 、公正对待以往的成绩，人们会认为你是凭借实力， 而不是试图抹杀历史，这里有个微妙但深刻的区别。 如果你确立的方针被视为继往开来，而不是向其以往 的决议挑战棗甚至使前人丧失名誉，那些维持现状的 既得利益者得抵抗便会小得多。 9 、团队领袖作用的壹个中心部分，便是建立他的团队 同组织中其他部门的有效联系。如果团队领袖有意无 意地流露出这种信息，即该团队无须重视其他人的意 见，或组织的其余部门是“落后的”和“无效的”，那 么，他将会伤害这种重要联系的建立。 10 、壹致通常引起误解，有人认为它同无异议，即团 队的每壹个人均认为达成的决议是最佳选择。下面这 段话有助于定义壹致： 壹致不是说团队中每个人均认为所达成的决议是最佳 的选择而是说没有人于专业上受到该决议的伤害，同 时团队全体成员均支持决议的实施。 11 、团队召集会议力图达成壹项壹致时，请记住这些 指南： 明确定义团队面临的问题； 强调俩派之间的相似点； 确保有足够讨论时间； 避免减少冲突的倾向（如投票） 12 、团队应当有意识地选择其愿意以此运营的程序。 这些程序应当明确下列事体：如何最佳知道会议，如 何做出最有效决议，领导意图于组织内如何得到传达， 以及如何以建设性方式向团队成员传递反馈信息。 程序是保证有效会议和团队相互影响的根本组