4.0 提昇品質──評量、分析、改善和控制.docVIP

4- PAGE 1 4.0 提昇品質──評量、分析、改善和控制 企業流程之品質改善的「SIX SIGMA六個標準差法」促成了「計畫小組」的形成。每一個「計畫小組」的目標都是要透過被稱為「MAIC」的四步驟，而達成六個標準差的指定水準。「MAIC」就是： 評量（Measurement） 分析（Analysis） 改善（Improvement） 控制（Control） 在本質上，這些步驟都是為了「調整、評量和分析」，以便發掘出問題的根本──然後再加以控制，不讓問題再度發生。「控制」的階段非常重要。在過去的奇異，事情敲定了，並不見得就能永保穩定，因為真正的控制程序不多。這是第一次「SIX SIGMA六個標準差」的做法直接針對這個問題。奇異公司每六至十二個月會審核一次「SIX SIGMA高品質計畫」，以確定高水準的品質能夠持續；而這個小組則是每個月審核一次。 如何應用「SIX SIGMA六個標準差」 在此，我將說明奇異公司如何應用「SIX SIGMA六個標準差」：首先，先指定一個計畫。接著，定義出品質的重要條件（critical-to-quality characteristics, CTQs）。最後，就該「六個標準差」程序上場了。碩士級黑帶要指導做完四個「MAIC」的步驟： 評量：找出影響CTQs的關鍵內部過程，並評量定義之CTQs所產生的缺點。缺點就是「影響品質的重大缺陷」。當黑帶級可以成功評量出影響CTQs的關鍵過程中所產生的缺點時，這個階段就算完成了。 分析：這個階段的目標，是要了解為什麼會導致缺點。腦力激盪、統計工具等等，都用來找出造成缺點的關鍵變數。這個階段的結果是，解釋可能造成流程最大變異的變數。 改善：這裡的目標是確認關鍵的變數，然後量化這些變數對CTQs的影響，找出可接受關鍵變數之最大範圍，確定評量系統可以評量關鍵變數的異性，並修正流程，以保持在可接受的範圍內。 控制：最後這個階段的目標是─確認經過修正的流程可以讓關鍵變數保持在最大的可接受範圍內。使用的工具則是統計制程控制（Statistical Process Control, SPC）或簡單的檢驗表。 這裡每一個階段都要花一個月的時間。每個階段一開始都是三天的訓練，接著是三周的「工正運作」，以及一天由碩士級黑帶和盟主主持的正式檢驗。當一名黑帶在碩士俏黑帶的支授下完成了第一個計畫後，他再接下新的計畫，這次則只由碩士級黑帶來檢驗。碩士級黑帶和黑帶都應該至少有兩年的時間全職扮演他們的角色。 黑帶和綠帶 奇異公司替「SIX SIGMA標準差」裡各種參與者都取了名字： 盟主：他們是訂定計畫的資深管理階級。這些資深的管理領導人必須負責「SIX SIGMA六個標準差」的成敗。他們同意計畫、資助計畫，解決問題。有些企業領袖就是盟主。多數的盟主是直接向企業領導人報告。一個奇異的事業，通常有七到十位盟主。盟主不必把全部時間用在「SIX SIGMA高品質計畫」上，但他們應該盡可能多撥些時間，以確保計畫能成功。盟主要接受一個星期的訓練。到一九九七年底，奇異共有兩百位盟主。 碩士級黑帶：他們是全職的指導員，有一身的技術和教學與領導能力。他們必須達到兩個要求，才算獲得認證：必須監督至少十位黑帶通過認證；他們必須受到企業盟主團隊的認可。他們檢驗和指導黑帶。碩士級黑帶的選擇標準是要有一身的好本領，以及教學與指導的能力。碩士級黑帶要接受至少兩周的訓練，學習如何教學和進行指導工作。到一九九七年底，碩士級黑帶的人數達到七百人。 黑帶：這些是專職的品質主管，負責領導團隊，並將重點放在關鍵流程上，向盟主回報成果。這些團隊的領導人要負責評量、分析、改善和控制影響顧客滿意度或生產力提昇等的關鍵進度。他們都是通過完成兩項計畫才獲得認證，第一項是在碩士級黑帶的支援之下完成，第二項多半靠自力完成。一個成功計畫，就是當流程低於三個標準差（每百萬次操作有六萬六千次失誤）時，能將失誤率降低十倍，若流程一開始便高於三個標準時，便降低百分之五十。為獲得認證，黑帶級必須接受其企業內之盟主小組的認可。黑帶是全職的。到一九九七年底，全公司共有兩千六百位黑帶。 綠帶：他們做的是黑帶的計畫，但並非專職；他們一方面進行SIX SIGMA六個標準差的計畫，一方面也兼著公司內的其他工作。一旦黑帶的計畫結束了，團隊成員就繼續回到自己本來的工崗位上實行「SIX SIGMA六個標準差」。到一九九七年底，共有一萬五千名綠帶。 奇異公司也計畫要讓兩萬名工程師全部接受訓練，這樣一來，所有的新產品都會依「SIX SIGMA標準差」的生產流程而設計。奇異公司還計畫讓全部廿七萬名員工都接受「SIX SIGMA六個標準差」的訓練。 在一九九七年年中，碩士級黑帶的數目仍不夠，難以指導綠帶進行計畫。為了解決碩士級黑帶不足的問題，萊納設