策略规划杨锦洲 .pptxVIP

策 略 規 劃;策略規劃的意義與目的; 策略規劃的目的;何謂策略;策略： Hamel：;策略的闡述;「策略」必須是：; 整體性的 共識的 掌握脈動的; 突破性的 方向性的;選取策略有時候需要有所「犧牲」、「取捨」、與「整合」;核心競爭力;核心競爭力能突破性的提升最終產品帶給顧客的效益;核心競爭力是競爭對手不易超越的競爭武器;核心競爭力之實例;全球化的知名品牌與公司形象 強有力的行銷能力;核心的產品 核心的服務;完整的產品線 絕對優勢的產品 核心的技術;核心的管理能力 核心的材料 絕對優勢的成本;核心的研發 絕對優勢的產能;IBM的企業改造;科技導向→市場導向→客戶導向 推動活動辦公室： 思考模式的改變： ;裕隆汽車的策略取向;二、產品策略;策略類型;功能策略 (Functional Strategy) 運作策略 (Operating Strategy);圖：不同策略類型之間的關係;策略之類別; 產品線的廣度之改變; 產品的創新; 市場的擴大; 新技術的演進; 垂直整合之程度; 多角化之程度; 地區性的分工; 體質的改善與強化; 組織調整與改造; 制度的建立與推動;轉投資之策略;圖：策略規劃之架構圖;圖：SWOT 分析與策略規劃;圖：運用標竿學習於策略規劃中;公司目標之類別;三、體質提升之目標 品質提升之目標 成本降低之目標 效率提升之目標 人才培育之目標 制度導入與推動之目標 組織重整與人力精簡之目標;影響目標設定的因素;本身的能力 這是最根本，所以目標的設定一定要衡量本身的能力，但如果要設定高難度的目標，則也要採取提升本身能力的策略。 Benchmarking 選定學習或超越的對象，進而設定富挑戰性的目標。 高階主管的企圖心 高階主管如果有很強的企圖心，則會訂很高的目標。;所選取之策略 所選取之策略對中長期目標之達成有直接的影響，因此，一定要慎選策略才是。 過去在目標設定上之問題點 如何設定具有挑戰性且又合理的目標，著實不易，因而，過去在目標設定上所出現之問題點可做為很好的參考，即是所謂前車之鑑之意。;影響研擬策略方向之因素;公司的政策 公司的品質政策、環保政策、用人政策等，都會影響到策略的選取 Benchmarking 競爭對手或學習對象之策略可作為參考或學習 合作伙伴的配合 合作良好的客戶、策略聯盟的伙伴、協力廠商、轉投資的事業等等，都是可利用的外部資源，這些可運用到怎樣的情況均會影響到策略的選用 ;投資效益 投資報酬率、回收年限、獲利率等等都需要考量。 資金籌措 投資多寡、本身資金夠不夠、資金籌措是否困難、資金成本為何？都影響到策略的選取。 高階主管的企圖心 不同策略，有不同的發展成效，也有不同的風險，如何選擇，也受到高階主管企圖心很大的影響。;競爭能力 策略的選擇業要考慮到所採取的策略對公司的競爭能力之提升的影響 過去策略實施的狀況 過去策略之實施狀況，所遭遇到的問題點或障礙都是重要的參考，新擬定的策略應避免這些問題或障礙的發生。 ;圖：影響中長期目標與策略方向的因素;中鋼事業發展策略示意圖;全球第二大商用軟體公司「組合國際」（Computer Associate）;多角化經營的省思;可口可樂買下哥倫比亞電影公司，但七年後賣掉 大都會人壽買下二十一世紀不動產，同年又轉售出去 克萊斯勒買下灣流航太之後的第五年，又把它賣掉 ＊這些例子說明了企業多角化經營不一定能夠分散風險，甚至會增加風險;凝聚焦點;變形蟲原理;Step3: 資源的整合與分享，培養新事業的獨立能力 Step4: 新事業的擴充與整合，並獨立於原有事業，成立完整的事業群 Step5: 以上的步驟週而復始，進而創造穩健的多角化企業集團;策咯規劃的思考方向;Redefine the How 我們的提供方式與技術能力是否具有競爭性與 效率?是否能取得新的技術? Redefine the When 何時需要改變與突破?何時進入新的市場?何 時發展新的產品與技術? Redefine the Where 目前的主力市場在那裏?潛在的市場在那裏? 新產品或服務之市場在那裏? ;策略擬定分析表;企業界採取哪些策略策略之評估;評估「向度」之選取;可以比較綜合性的考量，如： 分析策略之 “成功因素” ;解析所能採取之 “決策方向”;表：策略之評估;表：策略之評估;表：策略之評價;新產品研發之策略分析;競爭能力 ◇ 本身之產品開發能力與速度 ◇ 競爭對手之競爭能力分析 ◇ 本身之競爭能力分析 投資金額 ◇ 技術引進之投資 ◇ 設備及工具之購置 ◇ 人才