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中国家族企业创新困难的原因及对策 导语： 当今时代，对不少家族企业来说，“传承”与稳定”越来越多 地面临着“创新”与“变革”的冲击。新一代家族企业领导的新思 维遇到老一代家族企业管理者的老办法，最容易“擦枪走火” 引发各种问题。 继承与发展固然重要，但求新求变，也成为了家族企业持 续繁荣的关键点。 新加坡国立大学商学院副教授Marleen Dieleman多年来 致力于亚洲家族企业管理领域的研究。她为家族企业的创新 突破与持续发展课题，找到了一剂良方。 企业需要不断改变，才能生存。所谓的“改变”，可以是 新产品、新业务模式、或是全新的工作方式。 在亚洲，尤其是中国，家族企业林立成为区域商业格局的 一大显著特征。这些家族企业是否更善于创新？亦或是受限 于其经营模式，他们更趋于因循守旧？ 部分观点认为，因为家族企业往往更加节俭和保守，所以 缺乏创新能力。例如，企业所有者可能更倾向于对决策和开 销进行严格控制，因而实验和创新的空间有限。 我所教授的家族企业课程里，学生们在回顾自身经历时会 提到，自家企业的经营方式太过传统，以至于他们担心自己 无法成为专业的管理者。他们可能有着很好的创意，但只要 父母还在身边，他们就难以将想法变为现实。 最重要的是，家族企业所有者的超长任期，可能会导致企 业僵化，并阻碍对业务进行彻底改革的尝试。 亚洲家族的元老（通常是男性）一般不愿意退休，但新时 代到来，他们又可能无法掌握新技术或理解新的消费趋势。 此外，高级管理层和董事会多是由经验类似、想法趋同的 企业所有者及其亲信组成，这往往会导致高度统一的群体思 维，进一步阻碍可能的创新。 业所有者的超长任期, 业所有者的超长任期, 机会和风险 但是，上述这些说法真的代表了全部情况吗？家族企业是 否可能基于自身的运营方式，而获得更强大的创新能力，弓I 领真正的大变革呢？ 家族企业早期的创业者们，习惯于寻找新的机会并愿意承 担风险。家族领导者，尤其是大股东，则拥有实施长期战略 所需的权力和时间——这往往是外聘的CEO所缺乏的优势。 此外，家族企业新一代成员可能年纪轻轻，就坐上管理位 置，他们可能会加快企业采用新思路。如果几代人能够高效 合作，则可以产生岀极佳的成果。 家族企业所有人，尤其是在亚洲，通常会深度参与到所有 的决策中，从而逐渐获得对自身业务和行业的非凡见解。掌 握了这些知识，他们可能更清楚如何才能“把钱花在刀刃上”。 他们的直接参与，也意味着可以更好地监控创新资源的使 用情况，因此学习过程也将极富挑战性。 能力与意愿 上述情况，导致了所谓的“能力-意愿悖论”，并影响着家族 企业的创新。 有些案例中，家族企业所有者对创新进行投资，他们往往 能更好地将投入转化为切实的结果。但研究同时表明，他们 对新举措的投资意愿却相对较低。 我调研过的几个家族企业，结果都发现自己陷入了价格战 的泥淖，无法凭借独特的产品脱颖而出。随着经济增长速度 的放缓，他们开始面临利润率下降的问题，因而转向专注于 成本控制。 不仅价格竞争的策略难以持续，家族的继任者们往往也缺 乏经营的热情。为了保持低价，企业可能会在可持续发展、 企业治理、产品质量或是工作环境方面做牺牲，但这些恰恰 是年轻一代的家族管理者所在乎的。 的确，许多学生都告诉我，他们对父母的生意“毫无兴趣”, 一些接班人私下里甚至表示他们宁愿离开公司。 打破价格竞争的恶性循环需要的是创新，要专注于生产更 高价值的产品，转换新的思维方式。它要求领导人有意识地 对公司进行战略定位，而不是简单地以争夺市场份额为唯一 目标。 许多家族企业对这一转变毫无准备。企业组织结构可能过 于简单，而无法尝试新事物；又或者，这些企业可能在创新 方面花了不少精力和资本，但其所选择的方向又不具有所需 的高价值。 下一代的家族领导者往往会体验到深深的挫败感。一方面, 他们受困于已经过时的商业模式，另一方面，他们却没有能 力对家族企业重新定位，以赢得社会的敬仰。 鲁要来自老一辈的指导，并由一位积 面向未来 然而，如果像研究表明的那样，家族企业创新的效率更高, 那他们又该如何对这一点善加利用，实现更大的成功呢？ 其中一种策略是积极主动地将创新融入机构之中。许多企 业家都会收到不少人的新项目，以寻求他们的资金支持。这 些人都是创意产生者，但他们追求的是自己利益，而且这种 创新过程是非系统性的。 更好的方式是，在公司董事会中任命一位行业创新专家， 使这些创新者的目标与家族企业的目标保持一致。选择这些 专家时，要看重的是创意的多元化，而非与家族的熟识度。 如果担心失去对企业的控制，家族企业领导者则可以考虑 成立“创新咨询委员会”，定期就企业应该如何与时俱进进行 报告。这种面向未来的投资，应作为战略规划周期中的一 个单独项目。 推行新想法其实很难，特别是在以自上而