人力资源管理和沟通管理案例分析.docVIP

项目管理案例分析总结之一 ——人力资源管理和沟通管理（技术管理部 郑万静） □ 项目的财务管理知识介绍 （财务部推荐） □ 财务管理的困惑 （财务部 尹松 邹年秀） 项目管理案例分析总结之一——人力资源管理和沟通管理（技术管理部 郑万静） 　　人力资源是项目中最重要的资源，项目中所有的活动都是有人来完成的；能否有效的激励员工、充分发挥团队的潜能是项目成功的关键。沟通管理是进行项目各方面管理的纽带，在人员和信息之间建立了联系，缺乏良好的沟通，就不可能做好人力资源管理，更不可能较好的实现项目目标。　　2003年5月16日，大唐软件公司以人力资源和沟通管理为主题召开了专题交流会，通过基础知识讲解和案例讨论相结合的方式，对以上内容进行了学习和讨论，使大家对人员管理和沟通管理有了基本的认识。现将案例的讨论结果整理如下，以供参考。 　　培训资料：《人力资源管理和沟通管理基础知识介绍.PPT》 案例一　　李强是公司的项目经理，其管理风格非常严厉。他要求团队成员严格遵循他的指示，强调使用正式和非正式的控制方法，在他负责的项目中，很多人感到不满，甚至有骨干提出辞职，后来这些骨干员工调到了别的项目。但李强负责的几个项目完成得都不错，成本控制在预算范围内，进度也能够保证，用户对项目的评价很满意，项目回款也比较及时。令部门经理比较苦恼的是，李强做过的项目，很难选择出接班人。　　陈刚是某项目的技术骨干，被公司任命为项目经理管理一个项目。他是目标管理的强烈支持者，他主张用目标的方式来定义所有的工作任务，然后让项目相关的人来制定必要的过程和方法。工作问题可以找他咨询，但下面的人发现他不愿意涉及到工作的细节，陈刚当了两个月的项目经理之后，部门经理发现情况不妙，任务没有按时完成，阶段目标有可能滞后。部门经理走访了项目组成员，和项目组中的两三个核心成员交谈后，他得知项目组一致认为陈刚不清楚他要监督的工作，没有担当好经理人的角色。员工对缺乏指导感到失望。　　大家都来谈谈这两位项目经理在项目管理中有那些问题。分析总结：　　在对李强的进行评价之前，我们先来考虑一个问题：项目成功的定义是什么？如果仅从单个项目的角度出发，只要项目的进度、成本、质量三个方面满足预定的目标，就可以认为项目成功了。项目是公司运营的载体，如果从公司整体利益及长远发展的角度去考虑，那么项目成功的含义应该更广泛，还应满足一些软性目标：如人才得到培养、项目经验得到积累、管理方式/意识的形成等。从这种意义上来讲，我们认为李强的项目是存在问题的，因为项目人员没有成长、项目没有接班人。 李强的问题在于：　　1、 他的管理风格单一，对所有组员都采用一种强硬的管理方式，而没有考虑组员的特点和成熟水平，采用恰当的管理方法。（方法参见《人力资源管理和沟通管理基础知识介绍.PPT》）　　2、 他处事独断，没有将权利适当的下发，项目成员没有参与项目决策和问题处理的机会。　　3、 团队建设有问题，内部缺乏必要的沟通，他没有考虑自己的管理方法给员工带来的感受。当过分的“控制”让团队成员的创造性受到了限制、影响到成员的发展时，人才的流失则成为必然，从而也导致没有可以接替自己的助手。　　陈刚是从技术骨干转型过来，角色转换以后，陈刚是否对自己进行了重新定位呢？从上述案例可以看出他对自己所承担的责任和必备的管理方法并不是很清楚。 　　陈刚的问题在于“缺乏管理和控制”。　　首先，陈刚也犯了和李强同样的错：管理风格单一。陈刚没有考虑到组员的水平有差异、需要项目经理提供的指导力度不同，而一贯采用有目标、无指导的方式。项目经理应该认真的了解团队成员的不同特点，因人施“管”：自我管理能力强、积极主动、有创意的成员要少控制，多利用目标管理；执行力强、但缺乏创新意识的成员要多控制、指导，多用过程管理或目标划分的更细些！　　2、对项目的监控和跟踪不够，陈刚对项目的进展情况不了解，无法准确判断能否如期完成项目目标，不能发现项目中存在问题；对于组员提出的问题，陈刚没有通过有效的方法解决。 当项目经理由于精力或能力问题，无法同时承担项目管理和技术负责两种职责时，应该适当的将权利下放，指定合适的负责人，以协助项目经理进行跟踪管理、处理问题。 　　3、内部沟通有问题，项目经理和组员之间没有畅通的沟通渠道，大家都不清楚对方的真实的想法和感受。团队建设更无从谈起。 案例二 　　张三被任命为一个项目的项目经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？”“是的，我知