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中小房地产企业转型迷思 在黄金时代，品质溢价还赶不上持续上涨的房价，企业利润主要来自土地升值，疯狂囤地，延迟开发，反而赚得盆满钵满，追求品质回报太慢更是无人顾及。直到大潮退去，市场开始进入洗牌和微利时代，大家才发现自己产品品质低下、开发节奏慢，成本高企。不转型升级，生存下来都是问题。 关于转型的方式，媒体、培训机构、各路大咖等都提了很多，其中炒的最热的就是金融创新、轻资产和多元化。 金融创新的目的是解决房地产资金长借短融的矛盾，为企业取得长期、低价的资金，但无论是哪一种创新，其融资成本实质上取决于企业的偿债风险控制能力。 万科的小股操盘和绿城的代建模式是最近被热炒的轻 资产转型案例，利用合作伙伴的资金可以迅速扩大开发规模， 管理费用的收入还可以作为新的利润增长点，如绿城的管理 费可以收到销售额的 5%-7%。但他们一个是规模老大，一个 是品质塔尖。 对中小企业而言，盈利能力的低下使得融资成本往往要超过开发利润，金融创新无异于饮鸠止渴。如果没有合作伙伴不具有的核心竞争力，小股的结果反而将操盘权拱手让出， 无品牌支撑的代建不仅竞争激烈，收入也只能维持项目管理团队的工资，企业没做强之前，金融创新和轻资产都是一句空话。 转型升级首先要提升自己的能力短板，全面追赶行业大鳄，中小企业缺少足够的规模去分摊研发和后台支持机构运营的成本，是不可能也没必要的。但在产品、开发节奏、品质管理几个关键点上的升级，拉近与标杆企业的距离，可以取得事半功倍的效果 幸运的是，中国房地产的大规模扩张只有 20 多年的历史，地产大鳄们无论产品还是管理的精细化程度都没有达到 高不可攀的地步，房地产区域内竞争的特点也使得跨区域模仿和跟踪不再受时效的制约，对成熟产品的模仿与微创新就成为提升产品力的最便捷方法。 无论什么类型的产品，模仿都无处不在，谷歌的安卓操作系统，界面就模仿自苹果，模仿能够减少很多盲目性，少走很多弯路，缩小与标杆企业在项目形象和品质感的差距，提高客户接受度，况且作为公共工程的地产开发，从报批报建到销售推广，中间有大量技术资料外流的机会，抄袭并不困难。但每个项目的客户和资源优势有一定的差异，为适应这一差异就要在模仿的同时有一定的创新。 微创新首先要对模仿的产品进行深入的剖析，每一个成熟产品都有自己特有的设计逻辑，产品经过无数次磨合后， 各专业的平衡与妥协已经做到极致，牵一发而动全身；同时对自己的客户也要有充分的认识，在继承产品逻辑的同时，又能拟合客户的需求，才是最好的微创新。 产品研发的转型升级仅仅是产品升级的起点，剧烈的市场变化、越来越成熟的客户、日渐微薄的利润，都要求房地产企业加快开发节奏、提升施工品质、压缩成本。 一个项目从策划到交付，都必须有个合理的工期，传统“三边”（边勘测、边设计、边施工）工程抓进度，不仅会造成大量的返工浪费，搞不好还要拖延。策划设计阶段决定了项目产品是否适销对路、品质成本是否均衡，虽然期间成 本投入不多，周期占用却很长（压缩时间一定牺牲质量） ，如果这个阶段前置到取得土地前，开发节奏就能大大加快，利息和风险就会相应缩小。 品质管理是个老生常谈的问题，中小企业需要解决的是管理团队品致观与客户不一致的问题，传统的品质管理更关注于可测量、可检测的实体质量，而客户更关注是视觉、舒适度等可以体验到的质量。 此外，中小房企转型还要采取与行业大鳄差异化的开发策略，即使在大鳄的“抢逼围”之下，也很少有项目的土地出让金超过中小企业的融资能力，被边缘化更多是因为无力承受失败的风险。当产品、开发节奏和品质能与标杆企业比肩之后，中小企业一方面可以专注于城市成熟地域被大鳄们 冷落的边角地块，做“短平快”项目，通过多项目分散开发风险；或者直接参与一级开发，通过一、二级联动开发的模式，提升利润空间；另外养老、文化旅游、教育、母婴、产业园区等新的开发领域大家都处在市场探索阶段，盈利模式不成熟，竞争尚未白热化，中小企业可以在这里去寻找新市场空间。 新的开发主题，就需要有更大胆的产品创新，如高层汽车直接入户概念或者绿色生态可持续建筑概念。 自从坚持专业化的万科也开始多元化后，多元化就成了各路高人们的必讲话题，然而多元化有成功的，如万达依托商业地产向文旅地产扩张，万科从住宅地产向住宅商业配套 商转型；也有失败的， 如恒大的冰泉、 粮油、乳业、新能源、文化、健康等。中小企业的盘子小，能不能经得起折腾，值得怀疑。 从转型成功和失败的案例看，了解自身的特殊优势，在自己熟悉的产业链中寻找新的商业机会，成功的概率就要搞许多；反之，转型的跨度过大，在不熟悉的行业中摸索，失败的可能性就更高，中小地产企业的转型，仍旧要依托自身优势，在地产全产业链中拓展。 早期的商业地产开发，开发者一方面无力运营，一方面能够预支成熟之后的价格，再加上贷款周期的限制，直接销售的居多。 然而，众多