竞争情报好第62章.ppt

一、竞争对手战略分析;2、竞争对手的假设 （1）对产业的假设，包括对产业发展趋势、利润水平、增长率、顾客偏好、推动市场变化的力量、行业长远的吸引力等； （2）对其竞争对手的假设，包括竞争对手的优势、弱点、目标、假设、战略、投入、盲点等； （3）对自己公司的假设，包括对本公司的市场地位、竞争优势、研发能力等的看法，具体包括本公司的优势、弱点、目标、假设、战略、投入、盲点等。 ;3、竞争对手的现行战略 企业投资变化是分析现行战略的重要途径。 对于采用低成本战略的企业，一般具有持续的资本投入和良好的融资能力。 差异化战略的目标是通过对公司所提供的产品或服务标新立异来赢得顾客的忠诚，以客户的忠诚及获得这种“独特性”所需付出的努力构成进入壁垒，使其在某个特定的细分市场中占有较高的份额。 聚焦战略是将公司的产品或服务限制在某个特定的顾客群、某产品系列的某个细分区段或某个地区的市场，致力于寻求其目标市场上的竞争优势，这种优势包括成本优势或歧异优势或兼而有之。 ;二 分析竞争对手的竞争力;第三，分析竞争对手的适应能力，适应各职能领域条件变化的能力，如能否适应成本竞争、管理更复杂的产品系列、增加新产品、服务方面的竞争、营销活动的升级等问题，能否对持续的高通货膨胀、技术革命引起对现有厂房设备的淘汰、经济衰退、工资率上升、政府条例变更等外部事件做出反应，是否面临退出壁垒，是否与母公司的其他业务单位共用生产设施、销售队伍等。 第四，分析竞争对手的成长能力，分析竞争对手在人员、技能、财务和管理等方面是否在不断发展壮大。 第五，分析竞争对手的持久力，分析竞争对手支撑可能对收入或现金流造成压力的持久战的能力大小。 ;企业竞争力评估指标体系 ;;;三、分析竞争对手的财务报表;四种基本财务报表：;（3）现金流量表 记录公司一定时期内所创造的现金数额，即一段时期的现金流入量减去现金流出量，就得到现金净额。 （4）净资产调整表 反映一个财务报告期内企业净资产的变动，如因为净收入或净亏损引起的资产变化、给股东发放的红???、股东追加的投资等。 ; 赢利能力分析; 赢利能力分析（续）;偿债能力分析;偿债能力分析;营运能力分析;营运能力分析（续）;四、定标比超法;定标比超的类型;定标比超法的操作过程;分析阶段 将本公司的各个经营环节与目标公司的进行对比，找出差距和原因。 拟定缩短差距的目标，找到差距并确定缩短差距的行动目标，拟定一个与新的经营过程和活动相一致的计划。;综合阶段 报道分析结果并取得认可，将定标比超有关的观点结论清楚地告诉组织内的各管理层，并让雇员们也有充分的时间来评价定标比超过程中得到的数据和结论。 在结论得到充分的评价和认可后，要使企业管理层及雇员同意为达到有关目标而要采取的修改目标的措施。;行动阶段 制定行动计划，尽量争取高层管理者的支持，在充分了解目标公司和本公司的情况下，制定具体的可行的赶超计划与措施。实施计划并跟踪实施过程，整个定标比超过程必须包括定期衡量和评估达到预定目标的程度，并进行修正。 确定新的目标，定标比超活动不是只进行一次就万事大吉了，本着精益求精的原则，企业应不断地向优秀的企业学习。;成熟阶段 在该阶段，通过定标比超取得行业领先地位，开始把最优实践导入正常工作流程。;五、战争模拟分析法;战争模拟法的步骤;（2）介绍 战争模拟主持者确定游戏的目的和游戏结果的用途。如果参加人对游戏不熟悉，事前还要花时间让大家熟悉。 ;（3）战争模拟阶段 这是各方扮演角色的对阵阶段。一组行动，另一组反击。有时参加者不止两方。游戏可以有很多轮，持续好几天。中间最好有间隔，让双方人员吸收游戏中获得的知识。游戏结束后各方要总结他们学到的东西。这时也是了解是否需要更多资料或对已有的资料做更充分的分析的时候。进行战争模拟的主要目的之一变是让你了解为了对竞争对手的行动做出反映，你还需要增加哪些信息。在游戏过程中，要安排裁判来决定胜负。裁判根据每一方的行动和反应做出裁决。;（4）分析 完成游戏的各个阶段以后，参加人评价他们所穴道的东西，讨论他们还缺乏哪些资料，哪些方面应有更多的分析，然后制定行动计划。行动计划应包括搜集更多的信息的安排、对可能的事件作出反映的应急计划、减少竞争对手采取某些行动的可能性以及阻止竞争对手行动的某些步骤。 ;（5）落实行动 如果分析结果显示须采取进一步的行动，应把工作安排给具体的个人或集体。;（6）跟踪 战争模拟完成后不仅，就应有跟踪活动，以确保所有的行动步骤都被执行。此外，从战争模拟中获得的大量知识应被扩散给公司内的其他人。 ;第四节 竞争战略分析模型;一、SWOT分析模型;1、关键外部因素分析;关键的外部因素;2 内部能力因素分析;关键的内部因素;3 构建SWOT分析