宜家公司的核心竞争力.docx

宜家公司的核心竞争力 宜家公司的核心竞争力 : 宜家公司的核心竞争力由高效的成本控制、卓越的研 发设计和协调的支持体系共同构成。成本控制是宜家的核心优势之一 , 是宜家强化 供应链管理的目标 , 宜家重视供应商的选择与评价、引导顾客自助服务与参与 ; 设计 能力是宜家的核心技能之一 , 是宜家整合产业链的关键 , 宜家坚持产品自主设计和专利保护 ; 内部体系是宜家的价值创造基础 , 规范化的管理模式、高效的组织设计与协调 , 以及专业的活动服务支持平台 , 有力推动了成本控制和研发设计能力。 宜家公司的战略资产 : 宜家拥有独特的渠道资产 , 包括众多供应商和自己专有或授权销售店 , 宜家在渠道中控制权较强 ; 宜家拥有优质的人力资产 , 这些价值观一致、技能丰富的众多国际化人才 , 是宜家创意和发展的不竭动力 ; 宜家拥有大量的专利资产 , 基于多年投资和积累的专利及专有知识 , 构成了研发的优势 ; 宜家拥有无与伦比的品牌资产 , 作为全球最大的家具产品运营商 , 其公司形象和品牌价值较难复制。 宜家公司的价值网络分析 价值网络主要涉及企业价值创造的外部支持 , 以补足和扩大企业自有资源 , 关 系成败的资源可能在企业控制范围之外。宜家公司价值网络层面的分析如下 : 宜家公司的供应商 : 宜家在 32 个国家拥有 46 个贸易公司 , 各贸易公司作为独立的利益主体接受业绩考核 , 负责向总部争取订单和监控制造商生产。 宜家与供应商的竞争关系 : 总部提出产品设计后 , 各贸易公司在辖区范围内搜寻最有价值制造商 , 并以低成本、高质量赢得总部订单。为提高在内部采购系统的 竞争力 , 各贸易公司严格要求供应商提供国际化和标准化产品 , 除将供应商按合作层次分级外 , 还不断提出并评估制造商的生产成本压缩指标。 宜家与供应商的合作关系 : 设计团队与供应商在产品开发设计方面密切合作 , 以便找到更便宜的替代材料、更容易降低成本的形状等 ; 在产品生产方面 , 为说服制造商对必要设备进行投资 , 宜家会承诺一定数量的订单。 宜家公司的合伙人 : 宜家和 WWF(世界自然基金会 ) 合作在印度和巴基斯坦开展项目 , 促进更好的棉花种植方式 ; 宜家与深圳万科地产公司合作 , 推出为样板房量身设计的家居布置服务 ; 宜家与中国家居连锁巨头红星美凯龙、土耳其商业巨子星摩尔携手合作 , 在沈阳铁西打造以“家”为主题的购物商区 ; 宜家是 2010 上海世博会瑞典馆指定合作伙伴 , 瑞典馆展示其特别设计的“未来生活岛——概念厨房”。 宜家公司的战略联合 : 宜家除了关注互补性质的合作伙伴 , 更关注利益共同体的战略联盟者。宜家在全球的零售业务通过全资直辖店和特许经营连锁店两种模式 展开 , 特许经营合伙人要经过严格审查和评估 ; 宜家与戴尔达成全球合作协议 , 戴尔为宜家的各子公司提供定制化方案 , 协助宜家打造业界领先的“仓库管理技术系 统” ; 宜家与国际知名物流企业马士基长期合作 , 马士基承揽宜家在全球多种家具材料的物流任务 ; 宜家与家电名企惠而浦建立业务联盟 , 惠而浦为宜家连锁店提供一整套内置式产品解决方案。 瑞典宜家公司经营模式研究 创建于瑞典的宜家公司 (IKEA), 从 1943 年进入家具邮购业务成长为全球连锁 经营家居集团 ; 从 1953 年在丹麦开设第一家直营店发展到 2009 年在 37 个国家和地区管控 301 家商场、创造年销售额 215 亿欧元的辉煌业绩。宜家公司能在竞争日趋激烈的国际家居市场一枝独秀 , 成为全球最大的家居零售商 , 得益于其基于经营模式的价值创造体系 , 宜家公司竞争地位的构建和维系有其内在的经营模式层面的 独特战略逻辑。经营模式是分析企业战略议题的有效工具 , 主要包括四个组成要素 : 客户界面、核心战略、战略资源和价值网络。这四个维度全面涵盖了企业运营的内 部基础和外部条件 , 维度间以客户利益、资源配置和公司边界两两连接 , 形成价值创造框架。经营模式分析不仅关心创造什么价值以及如何创造 , 其还关注效率、独特 性和一致性 , 以及模式中支撑利润提升的助推因素等 , 后者决定着经营模式支持企业价值获取的力量之源。 本文以经营模式分析框架为理论依据 , 对宜家公司战略体系进行深入研究。 宜家公司的客户界面分析 客户界面主要关注公司如何为客户传递价值 , 如何同客户交换信息 , 如何与客户建立联系 , 如何向客户索要价格。宜家公司客户界面层面的分析如下 : 回应处理与支持 : 宜家通过店铺直营销售 , 只为顾客提供必要的有限服务 , 顾客以自助服务为主 ; 宜家免费发放目录册 , 设立样板间和模块化家具 , 供顾客选择产品使用 ; 宜家设置电话咨询员 , 回答、处理顾客提问和