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生产型企业人事管理 工厂人事管理最为突出的问题在于基层员工数量众多，并且文化素质偏低；其次是，80后的员工在数量上占有很大的比重。这些因素直接导致的结果便是：1，基层员工对企业战略管理不能正确地理解与接受；2，员工个人发展目标不明确，在企业没有追求卓越成就的理想和行动方案。目标主要集中在如何提高收入，有些是基于自身发展的狭隘考虑，而并不关心组织的整体发展；3，心理成熟度不高，造成工作行为等随意性比较大，也进一步威胁到工厂正常秩序的运行；4，对新事物的接受欲望和接受能力不大等等。这些情形的存在又进一步导致工厂人事管理在员工的招聘、培训、绩效管理、员工关系及企业文化建设等方面具有一定的特殊性，以下就上述几个模块容易发生的问题进行简要分析并提出优化解决方案。一，招聘环节 普工的招聘往往成为工厂招聘的大难题，这个问题甚至成为很多工厂发展的重大障碍。那么，普工的招聘有哪些特点呢？我认为普工的招聘特点在于：1，专业基础知识薄弱，很大一部分甚至是没有任何专业技能。这样的话一方面工厂要对口人员比较难，同时，培训的跟进是非常重要的；2，招聘渠道非定式化。基层员工的招聘渠道并不像技术和管理人员那样可以通过定式化的网络、校园和人才交流等形式进行，虽然也可以在劳动力市场进行一定量的招聘，但数量不多，且由于员工流动大，完全靠这样的招聘渠道的话不能适应工厂的招聘要求和招聘经费的承受力。3，员工流失的牵动效应很强。员工之间很多存在着彼此的关系，一旦一个员工流失，很可能导致一大片的员工跟随流失。针对以上问题，我认为人力资源部门应当在管理日程中做好以下工作。1，从企业内聚文化建设来改善。由于员工来自全国各地，且年轻人居多，上面分析过，这部分人的心理成熟度不高，因此内部关系非常复杂，这样造成员工的集体感和归属感不明显，也就成了员工流失的一个因素。那么，工厂人事管理首先应着手解决这一问题。如多开展集体的文化活动，交流方式增加等。2，招聘渠道扩大化，定式化。我们可以采取工业区、职介所、内部介绍等多渠道招聘员工，但是我认为员工的地域范围应尽量扩大化，在同一个地方来的人不应该太多。一来防止员工秩序不稳定，一来也防止员工因牵动效应而导致大面积地流失。3，用工制度科学化。普工中新老员工的差别很大，一般来说老员工（指年龄比较大的）喜欢加班多挣钱，而年轻的员工则不喜欢加班，也不在乎那点加班工资。因此，如果工厂一味地一刀切，要求所有员工加班到几点几点，把这单货尽快完成的话，效果一定不好。我认为最好的办法是，规定一定的加班时间，但不会太长，基本可以保障单货的完成情况下，再增加自由加班时间。这样年轻的员工受到一定的“可接受”的限制和宽裕，老员工也可因年轻员工余下的单货而进行更长的加班工作。二，培训方面培训分为两个层次：第一个层次是员工和企业层次，即员工和企业需要什么即培训什么，完全是按需培训。第二个层次是学习型组织，即企业创造一种学习环境，员工自发地学习各种知识，并不以对当前业务是否有帮助为目标。对于工厂来说，普工的培训应当是定位于第一个层次，我认为主要应当进行以下培训：思想道德教育、专业基础教育、工厂员工的标杆教育、职业道路教育、心理素质培训等。三，绩效管理普工的绩效管理与其他人员的绩效管理有两点不同：一是绩效考评结果的应用。其他人员对绩效考评的结果运用到薪资发放非常关注，但根据我的工作经验和调查了解，普工特别是年轻的普工对于绩效工资的差别反应度不高，相比之下他们更关心绩效考评的公正性。二是绩效考评指标的设置。在传统的指标即德能勤绩中，普工对德能勤的认同度不高，顶多就是关注工厂管理中的出勤率。因此，普工的绩效评估应当以KPI为指标，因为这个指标是量化的，能比较好地体现公正。四，员工关系员工关系涉及到员工的入职离职、劳资纠纷、工伤社保及员工内部关系等几个方面。我认为，企业对这一块的管理应当以国家法律为依据，因为这一块并非完全是企业内部管理，其实员工关系已经上升到社会和国家的层面。因此，作为管理人员应当认真熟读国家及有关地方性的法律法规。但我认为可以遵循一个原则：就内不就外，化小不化大。能够内部解决的就尽量不要上升到用法律武器去解决，这是保证稳定的基本方针。能够大事化小、小事化了的就尽量化小化了。五，文化建设这一块在我过去的工作中是比较有心得的一块。企业文化可以分为内部文化建设和外部文化建设、也可以分为基础文化建设和核心价值文化建设等。我认为这两类分类对我们做工厂人事有积极的指导意义，下面也就围绕这两个分类来谈。文化的内部建设主要是针对初创期和发展期的企业，它需要形成一套自身的共同行为准则和行为理念，进而形成一股观念上的和行为上的动力，而后以此来推动企业的发展。外部文化建设主要是指对外宣传企业的优秀的东西，并树立企业的核心竞争力。作为工厂管