公司管控系统的不足与信息化完善.docxVIP

公司管控系统的不足与信息化完善      　　企业管理制度涵盖行政管理、生产运维、安全生产、项目管理、资产经营管理、人财物管理以及党建工会管理等企业日常管理的所有内容, 它是企业具体运作的制度, 是制度建设中最多最广的制度, 在《公司法》中, 称为业务制度。相比较而言, 企业的组织制度是保证和基石, 管理制度负责指导具体的业务运作, 相互协同下企业才能做到事事有人管, 人人有责任, 办事有程序, 检查有标准, 问题有处理, 处理有结果, 结果有反馈, 反馈有改进, 从而形成良性循环的制度体系。才能逐步打造适合企业的良性运行机制, 凝练成企业的核心竞争力。 　　制度建设是企业科学管理的起步, 是企业兴衰成败的生命线, 成功的企业源于卓越的管理, 而卓越的管理来源于适用的制度。 　　1、当前存在的问题和困惑 　　1.1、规划设计阶段 　　大部分企业的制度框架体系是通过借鉴上级单位或者兄弟单位的制度框架体系建立, 拿来主义;虽然快捷;但是, 往往缺乏本单位的文化传统和管理特色, 使得制度建设流于形式, 渐向敷衍。因此, 企业需要成立建设制度的领导机构, 专门研究制定制度框架体系, 符合国家法律法规、标准、行业规范要求、集团公司章程、战略和企业文化;对外充分借鉴和吸纳国内外、同行优秀企业的先进理念和管理精华, 并结合企业内部自身改革发展需要, 提炼文化传统, 适应企业经营发展需要。框架体系总体设计上需要坚持七项原则:统一性原则、闭环管理的原则、持续改进的原则、兼容性原则、程序化原则、广泛参与原则以及简单化原则, 为业务走向系统化、标准化、规范化保驾护航。 　　1.2、制度编制阶段 　　通常制度缺乏可操作性, 成为制度广泛存在的先天缺陷, 制度够多够广, 号称横向到边、纵向到底;的制度体系, 往往在实际管理中没有完全发挥作用, 究其根本, 主要是制度规定程序复杂, 缺乏可操作性。对策要求制度标准、例行工作及作业规范层次清晰, 结构合理, 目的明确;强化系统性思维, 让业务相关方全员参与, 群策群力, 寻求制度合法、合理合情的均衡点, 这是制度全面执行的基础保障;针对每个环节进行多维度分析, 既不能问题复杂化, 又不能使工作失控, 努力形成制度接口清晰, 输入输出界面和关系明了, PDCA理念要贯穿业务运作全过程。  　　1.3、制度实施执行阶段 　　虽然企业建立了管控制度;但是, 只是写在纸上没有落实。管控制度持续优化、修订难以实施。传统的管控体系建设成果是Word、Excel或者Visio格式, 通常体现出弱规则、结构化程度不够, 往往例行定期修编, 完善管控体系相关文档, 花费的时间比重新建设一套完整的管控体系时间还要多。管控制度的主要成果未能从后台推向业务运作的前台和第一线, 未能通过岗位职责、业务风险、标准规范、管理制度以及业绩考核等形式与流程直接关联, 缺乏信息互联互通。制度运作的监督检查力度不足, 过多的定性指标或者指标采评手段不健全、可视化采集、统计分析功能不健全往往导致监察工作停留在表面, 降低了职工的积极性, 未能真正暴露问题所在。 　　企业制度建设没有形成动态管理机制, 伴随国家有关政策的改变或者标准更新换代, 不能及时或者全面地进行改善和改进, 使制度建设明显滞后企业发展步伐和外部要求, 带来一定的管理隐患, 增加了企业的管理成本, 影响了职工积极性和主动性, 制约了企业的有序发展。 　　2、针对困惑和痛点基本对策 　　2.1、信息化实践的必要性 　　自动实现流程可视化。流程往往是管控体系建设的基础, 以业务控制为契机, 全面梳理、分析公司的业务流程;以业务流程为纽带, 整合相关联业务信息、审批流, 将梳理优化的流程固化集成到管控一体化平台中, 实现图形化、分层级的信息展示和推送。解决业务流程及关联要素没有共享、集成沟通平台的问题, 实现可视化。将岗位职责、风险评估、规范标准、管理制度、绩效考核与流程进行关联, 解决流程和关联要素分散存储、描述定义不一致、难以标准化以及难以接口通信的问题。并自动生成岗位说明书、流程操作手册和制度评析报告等。将业务流程按照分级分层进行展示, 实现各个流程之间的交互关系, 形成企业流程网络, 通过完善流程和制度, 监控流程执行指标和基于执行结果的制度评析及优化报告, 形成事前有监控, 事后评估的管理模式, 为企业管理保驾护航。 　　系统实现信息共享, 让集成和共享的理念在相关业务流程运转中落地生根。系统实现业务管控评价, 自动生成评价报告, 为暴露的风险点、功效落后点进行针对性把脉, 对业务运作的痛点进行靶向会诊, 让企业管理有据可查。让管理期望