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卫生事业单位实施管理会计的问题与有效策略      　　一、管理会计面临的机遇与挑战并存 　　随着卫生事业的改革和发展, 让我们的财务工作者看到的也是更加多的机遇和发展, 但伴随而来的挑战也更高:首先, 需要财务团队敏锐地看到事业单位改革的趋势, 体会到提高财务融合的主动性和紧迫性, 要在当下技术发展日新月异的大背景下, 清醒的看到会计职业发展的未来是财务会计越来越自动化-信息化-智能化, 走进业务, 推动价值目标实现, 才会在未来有岗位和职业发展空间。其次, 需要卫生财务部门提高站位放大格局, 以大财务;观念为引领打造卫生精细化财务管理新常态。第三, 需要财务工作者实现职能的转变, 由传统的核算型会计向管理会计转型。  　　二、实施管理会计要认识到现今存在的问题 　　(一) 组织架构形成部门孤岛, 影响整个单位的管理水平 　　大体上卫生单位的组织构架可以概括为三个层级:决策层、职能层和执行层。决策层级又分别管理下一层级的多个职能部门, 如人力资源部、财务部、信息中心、还有若干专业业务部门等。可能出现各个职能部门各成体系, 各管一段的现象, 忽略横向管理, 由于缺乏沟通, 信息不能量化, 习惯于审批而不是管理和彼此服务;有些职能部门缺乏弹性, 对环境变化反应迟钝, 造成工作效率低下;职能部门之间权利不对等, 有权利膨胀, 会出现科学度不高的决策。如此形成若干的部门孤岛, 缺乏整体的目标导向, 工作效率低、协同性差, 影响整个单位的绩效水平。 　　(二) 专业认知的局限性, 影响向管理会计的转型 　　首先, 受传统财务制度的影响, 卫生单位财务部门对财务范畴的理解还局限于记账算账出报表, 财务人员也循规蹈矩, 自身定位狭隘, 没有管理思维和意识, 不能积极地渗透到总体的管理中去。在实际操作中缺乏事前的预算和事中的控制, 职能根据既往的数据, 纸上谈兵般的分析, 而这种分析的参考作用较低, 对决策支持作用也是极其有限的。 　　其次, 因为固有观念的意识中追求财务人员的相对稳定性, 即浅显的认为岗位稳定+人员稳定, 经常有的岗位一个人或几个人干上好几年, 大多数财务人员从业期间一直都是在财务部门, 直到退休。尽管终究炼成资深;, 但他们接触的业务始终是熟悉的, 操作是机械的, 这些岗位限制了个人的探索和认知, 难于有接触科学的和新鲜理念的机会, 难于成为真正意义的管理会计人员, 而针对会计业务也难有创新和更高质量的成果。 　　(三) 专业理解程度失衡, 削弱了控制能力和决策能力 　　1.信息化程度底, 信息化推进缓慢, 制约数据的相关性分析挖掘能力。在当前的卫生系统, 这几年来财务信息化系统建设没有大的改进, 仅限于记账是重点工作, 还有简单的报表系统, 甚至不能在一套报表中提取往年的数据用于分析, 还要会计手工制表, 人工分析比对, 不能达到规范化、集约化、标准化的程度。这些过程可能会出现人为失误, 并且工作量繁重, 影响会计人员对相关数据究其根源, 找出问题背后的针对性原因, 所以如此的分析只能限于数据层面的完成工作, 不能给管理层和业务部门提供有精准的决策支持。 　　2.信息分析滞后, 不能有效甄别, 不能及时控制风险。在前面已提到的情况下, 由于获取的数据是事后的, 所以风险的管控就没有建立在及时识别风险的基础上。可以甄别到的风险也是既往的风险, 不能及时准确地预判未知风险, 限制了发展的前瞻能力。 　　(四) 专业核算能力尚待提高, 手段落后, 不能充分适应发展的需要 　　如今, 很多卫生单位的财务工作状况仍然是一定意义上的传统工作方式方法。传统的工作占据了2/3或更大的比重, 从收费、日常报销到财务核算到财务报表, 都是很大的工作量, 中间还要和其他部门的各种核对, 也是较为头疼的工程。都是手 (手工) 和脑 (人脑) , 脑和表 (报表) , 手和表的纠结过程。 　　(五) 缺乏创新能力, 业务管理能力缺失 　　在卫生事业单位的财务人员是主流专业以外的专业人员, 所以发声无力, 一直都是默默地算账记账, 领导的参谋和助手;只是虚职。从管理到操作都是固化的、被各种条框限制画地为牢, 只求不出大错, 没有想变革的思维创新的意识, 自然也丧失创新的能力。 　　(六) 组织文化的不清晰 　　具体表现为: 　　1.忽略团队建设, 学习浮于表面。 　　2.人事渗透, 信息不透明。 　　3.卫生单位较多都是资深的事业单位, 历史形成的诸多习惯使工作运行起来是惯性使然, 缺乏科学的联动。 　　三、卫生事业单位管理会计推行的策略 　　(一) 加强各层