erp的目标与内涵.docxVIP

3.1深化应用ERP的目标与内涵 3.1.1宏观目标： 就是在学习、研究和应用 ERP的基础上，通过管理创新; 改变企业落后的业务模式 带动企业管理现代化 努力促使企业管理水平和生产力水平实现跨越式发展 核心是管理创新与跨越式发展 3.1.2微观目标： 提高员工整体素质 优化企业资源配置 加强市场预测分析 强化财务分析控制 降低库存量 加强基础管理 重组业务模式 提升集团管控能力 确保连续均衡 生产压缩生产周期 减少资金占用 加快ERP应用集成等 3.1.3量化目标： 全员劳动生产率 流动资金周转率 生产计划准确率 市场预测准确率 期量准确率 企业管理创新比率 投资利润率 全面预算准确率 成本费用利润率 存货周转率 销售订单准确率 信息准确率 项目培训比率 投资回收期 3.2 ERP应用效果前后比较 3.2.1生产角度来看 ----应用前 ，不易重新排程? ，不易重新排程 ? 业务部门询问可接单，可插单内容时，多凭经验估计和主观判断回复。 ? 物料之供应计划正确度不高，造成某些物料缺料或余料的双重现象的出现。 ?__业务单证查询管理不便，交货期难以准确控制。 ? 员工的离职及岗位的变动，对工作的开展有一定的影响 ----应用后 ? 可由各主管部门保证其管辖范围之资料无误 ，如订单由业务负责、采购、外协、生产订单也同 样相关单位负责，而通过MRP作业，重新规划，保证厂内信息的一致性。 ? 可以在生产与销售两部门同意的产销排程范围内 ，接受业务部门的订单内容，因支持部门已依 产销排程供应，可确保交货能力，插单时可依MPS拟定其可行性计划。 ? 通过MRP作业可保证厂内供应料品之配套管理，避免呆滞料、陈旧废料的发生。 ? 业务订单、信用证等各种单证可实现实时跟踪查询，并可通过生产优化排程准确控制产品交货 期。 ? 降低对人的依赖性，所有操作规则、质量文档等均做到标准化、制度化 ，并全部通过系统来存 储和管理。 322销售角度来看 ----应用前 ? 依前置时间接单，可能超出产能反应范围，也可能未充分利用现有库存，而造成过与不及的 现象。 ? 交货准确性不可掌握，到出货前仍须不断查问。 ? 不知生产状况，常倚赖制造现场的急发事故通知。 ? 交货延误时，不知善后交货计划。 ? 插单的影响不能预知，不能应付客户的订单改善要求 ? 订单在确定后，才开始列入管理有时订单状况已变，却未实时反应，以致经常手忙脚乱。 ? 销售统计分析角度有限，资料不准度甚高。 ? 事后分析账龄，徒然造成收款人员的压力及反感。 ----应用后 ? 依ERP可承诺量（ATP）充分利用产能及料品供应计划,接单内容符合生产部门的承诺。 ? 依订单的内容时间，而进行生产保证产能及供应的无疑虑。 ? 可随时了解生产过程的进度，缺料状况，能及早反应及因应。 ? 随时向后展望，快速重新规划最新交货时程。 ? 可仿真生产排程，以显示插单的影响，供判断是否弹性调整出货时间。 ? 订单议定中，即可输入并列入管理，确认（核准）后，可随时更改内容，以立即反应，供排程物管制造 的依据。 ? 可就接单、出货、月别等数种角度，分析金额、数量、贡献额。 ? 随时预告未来应催收账款明细，以供收款和业务的搭配、安排、积极正面地处理收款 3.2.3采购与用料角度来看 ----应用前 ? 请购内容及时机不符实际生产所需。 ? 经常产生订单取消，却已下单采购，变成超出需求的情况 ? 采购历史单价及询价资料，整理耗时，不精确。 ? 采购单价改善的管制的不易。 ? 累积验收量的管制不易，造成超量验收或不知催交尾数，造成缺料。 ? 到厂待验及验收入库状况不明，催交不易。 ? 采购应付款对账不易。 ----应用后 ? 保证及时请购，不致造成紧急状况 （除非约定范围外的插单），请购内容一定符合数量、时间 的要求。 ? 自动依客户订单做检讨，已发出的采购订单，以建议应延后减少采购，多余量自动转供其它 订单。 自动管理已发的采购的各料品单价，并可供其它订单。 仓储验收后，各验收单的单价，由采购订单带出，可供采购人员修改，以符合实况。 随时查验各采购的累积验收量，以供催交及超量拒收的管理。 可显示所有待验状况，以供采购人员和供货商联系。制造人员可和品管人员协同作业，以配 合生产需要。 可随时显示应付货款明细及应付余额 324计划角度来看 ----应用前 ? 生管排程受限于客户订单、生产订单、采购、委外的不断改变，不易重新排程 ? 业务部门询问可接单，可插单内容时，多以主观判断回复。 ? 物料的供应计划不易正确，造成大量缺料或多余的双重现象。 ----应用后 ? 可由各主管部门保证其管辖范围内的资料无误，如销售订单由业务负责，采购、委外、生产 订单亦然，而可以 MRP作业，重新规划，保证厂内的一致性。 ? 可以在产销二部