复星集团集团管控标准体系.docVIP

复星集团集团管控体系剖析 复星集团1992年由复旦大学五名年轻老师创办，是上海第一家民营高科技企业集团。复星集团只用时间，就从一家自有资金3.8万元小型科技咨询企业起步，发展到年销售收入281.3亿元，上缴税收34.7亿元大型控股企业集团。在医药、房地产、钢铁、商贸流通、金融等产业领域，逐步形成了各产业皆有支柱企业、专业化能力强、有相当竞争力企业集团。复星集团成功能够说是战略成功，能够说是产业经营成功，不过华彩认为：复星成功关键基础在于集团管控体系建立。 ? 第一节 复星集团集团管控问题由来 作为一家知识性企业，在旁人看来，复星发展仿佛也受到尤其眷顾，漂亮地实现了很多企业梦寐以求发展中速度和效率平衡、发展和稳定平衡、和多元化和专业化平衡。 其实，在漂亮业绩背后，能够给我们更多启示和借鉴意义是复星在建立强大产业投资和产业经营能力过程中，对于横跨多个产业、拥有集群企业大型企业集团集团管控方法艰辛探索之路。 众所周知，复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。经过适度多元投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、中国国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”产业结构，使整个集团能够长久稳健成长；经过专业化经营，在所投资每一个分支领域均达成中国同行前三名，并主动扩展对标体系，努力成为有国际竞争力专业化企业；经过专业化融投资，确保专业化企业融得资金在本事域专业化使用，并经过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和合适借贷实现融资形式多样性。 复星产业经营之路理念上无疑是优异。但值得大家注意是：德隆拥有一样梦想和理念，德隆甚至在这条道路上迈出了更大步伐。最大疑问就在于，为何德隆倒下了，而复星却依旧稳步前进呢？ 复星产业运行成功关键有两点：集团战略上对于产业整体把握，及集团资源有效共享；产业上及产业中关键企业在专业性和主观能动性上，得到充足发展。二者结合复星拥有敏锐行业发展估计能力、良好项目掌控和运做能力和独特资金运做能力；同时在企业管理方面含有连续战略计划能力，良好战略实施能力，良好集团管理体系。 能够结合这两点优势只有——集团管控。 其实，复星有效集团管控体系并不是和生俱来，也不是郭广昌精明大脑凭空想来，而是在经营管理中碰到困难，甚至碰到危机不停逼出来。 一贯追求内部管理复星集团在追求本身超常规发展过程中不停思索下面三个问题。 1.1怎样实现从企业经营到产业经营？ 复星创始人深刻认识到：企业要做大要发展，就不能仅仅停留在做企业高度。只有从产业高度来经营企业，企业才能发展成为行业龙头，才能真正成为含有控制力企业。不过，企业经营和产业经营之间有一条天然沟壑：企业经营是一个企业，产业经营是多个企业联合，各企业之间怎样协调，怎样发挥能动性，形成最大协力，建立产业优势，而不是内部竞争资源，内耗不停，在外部市场丢城失地？处理产业经营问题绝对不是有优异理念就能够处理问题，单纯理念往往是失败隐患。 1.2怎样兼顾母企业有效控制和子企业专业化经营？ 复星集团要跨行业发展，需要面临一个难题。在多个产业中攻城略地，取得良好绩效，复星凭什么在每一个产业中实现专业化？凭什么提升每个产业单独经营效率？同时，每个产业专业化又必需在集团整体有效控制之下。怎样跳好这支带着镣铐舞蹈，绝对是对管理者功力一大考验。 1.2怎样兼顾发展速度和效率？ 企业要发展，提升发展速度，扩大规模，抢占市场先机自然关键。不过发展不是我们终极目标。效率才是根本，怎样在快速发展过程中提升效率是困难，但也是必需要处理问题。集团发展过程中，规模或发展速度就会含有强大迷惑力，让我们忘记企业经营和发展真谛。怎样实现有效管控，从集团浩如烟海数据和信息中，找到我们战略，找到我们终极目标。越大越迷失是轻易错误，怎样越大越清楚是我们课题。 ? 第二节 问题挖掘和解剖 复星集团敏锐地感觉到对于产业管理，对于子企业管理问题处理好坏将决定复星战略中产业经营成败！但前面所叙述问题，似乎失之于抽象和宏观。问题能够更精练概括，不过无法简单处理。 复星和华彩合作，对于复星集团管控中可能存在问题，进行了深入挖掘，并对所发觉问题进行解剖，正确诊疗是改善第一步，也是关键一步。 对复星集团集团管控问题诊疗和处理方法 序号 问题挖掘 深层原因剖析 处理思绪概览 1 集团战略协调性差，协同效应难以发挥 集团在各产业，产业中各子企业缺乏统一、系统指导性计划，无法形成有效战略管理，实现协同效应 建立分级战略管理体系和战略经营计划及全方面预算管理体系 2 集团冲突，内部资源争夺猛烈，整体效率低下 集团权责分配不尽合理，界定不清，造成灰色空间大，各方主动性没有充足技法 优化母子管控模式，调整并明确集团职能和权利划分 3 原有管理制度不尽合理，造成制度不停虚化，边缘化 原有制度实施力不强关键在于制度设计反思和博弈