领导管理技能成为领导者的种性格为将之道-供参考.pdfVIP

领导管理技能成为领导者的种性 格为将之道 成为领导者的 9 种性格 为 将 之 道 本书以独特的视角，将美国著名将领的领导艺术引入现代管理，麦克阿瑟将军的战无不胜之法、巴 顿将军独特的激励下属之道以及乔治华盛顿的深入人心之实，相信可以给每一位阅读此书的管理者带来深 刻的启发。从战场到商场，《为将之道》是成大事者不可不读的一本书！... 第一部分 领导就是决策 尽管现代民主制度凭借程序化的决策机制有力地保障了国家和社会的正常运行，最大程度上减少了对领导人的个人依赖， 但是，在许多情况下，尤其是面临生死攸关 、对全局具有关键作用的困难时，程序化的民主制度往往会失灵。因为，现实 生活中，个人和组织的决策需要一定程度的主观判断，这种判断是在有限、理性的条件下进行的。 第 1章 领导就是决策 领导生涯即是“决策岁月” 领导者一定是那些能快速决断的人 最坏的决策也比没有决策好 决策是一场孤独的冒险 疑虑止于决断 领导生涯即是“决策岁月” 尽管现代民主制度凭借程序化的决策机制有力地保障了国家和社会的正常运行，最大程 度上减少了对领导人的个人依赖，但是，在许多情况下，尤其是面临生死攸关、对全局具有 关键作用的困难时，程序化的民主制度往往会失灵。因为，现实生活中，个人和组织的决策 需要一定程度的主观判断，这种判断是在有限、理性的条件下进行的。它需要高瞻远瞩的智 慧和非凡的创造性，它需要历史性的魄力和伟大的牺牲精神。 任何一位美军战区司令官在做出重要决策时可能面临的那些挑战都让杜鲁门总统给赶上 了。1945 年，当罗斯福总统去世时，杜鲁门任副总统才 83 天。在第一次世界大战期间， 杜鲁门曾作为上尉军官在欧洲服役，自那以后他就再也没去过欧洲。他从来没被邀请到白宫 西厅的战争室，在那里各方面的战况源源不断地从前线汇报过来供罗斯福了解战事的进展。 他没有被邀请出席雅尔塔会议，也没有人向他介绍有关的背景情况，他不清楚美国与苏联在 波兰问题上的对抗，他对曼哈顿工程（制造原子弹）一无所知，他从未进过大学的门。 尽管现代民主制度凭借程序化的决策机制有力地保障了国家和社会的正常运行，最大程 度上减少了对领导人的个人依赖，但是，在许多情况下，尤其是面临生死攸关、对全局具有 关键作用的困难时，程序化的民主制度往往会失灵。因为，现实生活中个人和组织的决策需 要一定程度的主观判断，这种判断是在有限、理性的条件下进行的。它需要高瞻远瞩的智慧 和非凡的创造性，它需要历史性的魄力和伟大的牺牲精神。 在继任总统后的第一个月里，杜鲁门面临着成堆需要立即处理的重大决策问题：向日本 投掷原子弹的决策，如何处理对战败的德国进行占领的问题，鼓励苏联对日本宣战的问题， 如何处理苏联在华沙建立傀儡政权的问题。因此毫不奇怪，杜鲁门把他的第一卷回忆录起名 为 《决策岁月》。在这本书的前言里，他写道：“美国总统所肩负的责任是独一无二的。” 杜鲁门根据自己的总统经历，形象地道出了一个最高领导人的苦衷：“很少有人获得授权 为总统说话，没人能替他做决策，没人了解他在制定重大决策时的心理活动和思维过程。即 便是他最亲密的助手，即便是他的家人，也不会完全清楚为什么他要做某些事，为什么他会 得出某些结论。在进行重大决策的时刻，美国总统非常孤独。” 有人指责杜鲁门所做出的使用原子弹的决定是“头脑发热”的结果，但事实不是这样的。作 为美国总统，他对三军的武器准备知之甚少，对如何打仗的军事战略一窍不通，但他仍不得 不做出决定——如何进行一场战争。因为他是总统，而总统作为国家的最高领导人，进行决 策是主要工作。 杜鲁门总统在回忆起当时做出这个决定时说：“我自己对原子弹发展情况的了解是在就任 总统后才开始的。史汀生部长向我报告了所有情况，他说原子弹工程已接近尾声，估计 4 个月后就可以制造出原子弹。他还建议我设立一个由最高层人士组成的委员会，请他们深人 研究这种新武器可能带来的影响。” 由于使用原子弹事关重大，美国最高决策层非常慎重地进行了研究和讨论。投掷原子弹 是二战末期的一次重大军事政治事件，从决策开始一直到战争结束之后很长时间里都存在着 争议。争议的焦点是应该不应该和有没有必要对日本使用原子弹。 1945 年 6 月，以美国陆军部长史汀生为首的 8 人原子弹研制委员会和 4 位科学家组成的 专业顾问组对原子弹的使用进行了讨论。有的人出于人道主义考虑，建议邀请日本派出代表 观