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目标的ＳＭＡＲＴ法则 具体 (Specific) 可测量 (Measurable) 达成共识 (Agreed) 实事求是 (Realistic) 时限 (Time bound) 团队成员的知识 了解目标及其意义 了解自己的角色要求与其他团队成员的特点 了解合作及其意义 了解绩效及其意义 了解团队的行为规范 了解团队的行事模式 正确完成任务的模式 正确解决问题的模式 团队角色交往模式 团队成员的能力 多角度思维能力——六顶思考帽 沟通技能：表达与倾听 人际关系与协作技能 团队学习技能：讨论、探索与深度汇谈 系统思考技能 时间管理技能 压力管理技能 问题解决技能 分析决策技能 冲突解决技能 自我评估与改进技能 团队文化 鼓励建设性与创新精神 结果导向 鼓励坦诚交流，实话实说，对事不对人 鼓励开放包容，公开讨论 鼓励合作共享 鼓励信任与尊重 营造公平环境 鼓励团结互助 培养团队认同感与荣誉感 坚决反对搞“政治” 建立团队文化的方法 建立语言系统平台 建立文化的沟通网络 建立成功——庆祝——成功模式 共同建立规范 建立体现团队特性的标识 塑造榜样 与Benchmark 团队领导 领导是带动一系列活动的动态行为 领导就是影响力 领导是“知”与“行”之间的桥梁 团队更需要领导力 领导力与管理的重点差异 项目 领导力 管理 中心对象 人 管理系统 控制机能 情绪、承诺 合法、会计审核 主要要素 愿景、价值、企业文化、行为 预算、规章、规划、控制 关键词 感觉、激励、荣耀 效率、目标、系统结构 团队领导与传统领导差异 传统领导 团队领导力拓展 指示部属达成工作的成果 让团队成员参与，并乐于承担，领导人是教练 欣赏能依指示完成工作的员工 鼓励自己承担工作责任者 向员工说明好的办法，提高效率 创造环境，让团队成员提出好的办法，提高效率 只要员工做好份内工作，提高效率 开发成员的潜能，以胜任更多责任 团队领导人 目标明确 动机强烈 沟通愿景 信念坚定 兼容性强 人际关系与人际沟通能力：识人、用人 冲突管理能力 授权 激励能力：期望式领导 培训与教练能力 概念思维能力：目标设立、计划制定与行动决策 自我管理与以身作则 团队凝聚力的基本规律 领导者的高期望 信息沟通畅通 团队达成目标的程度 成员需求的满足程度高 团队成员之间的联系程度超过与外界的联系 团队规模较小（12个之内） 成员的相似性强 外界对团队的压力大 团队进入门槛高 团队的在组织或社会中的地位高 高 凝 聚力产生的原因 团队士气 士气的基础主要来自群体内部的凝聚力 团队能适应外部变化，同时也能有效处理内部的冲突 团队成员有强烈的认同感、归属感和满意感 团队成员都比较明确地了解并认同团队的目标 团队成员对领导者持积极的态度 团队成员乐意遵守团队规范 团队成员认为团队的存在有重要价值并有强烈意愿维护团队继续存在 团队成员的行为反应比较一致 士气高昂团队的特点 如何提高团队士气 整合目标：团队成员、团队和组织三者目标一致 团队成员志趣相投 智能互补 公平合理的报酬 文化、文化、文化！ 团队咨询的着眼点 员工的言行 领导人的言行 现象 外界评价 失败团队的早期症状 不出席 迟到/早退 寻找替代者 不断抱怨 控制 不参与 错过最后期限 讨论离题 缺乏重点 有效团队的特征 有明确的目的和目标 团队成员为了实现这些目标而共同分担责任 测量通向目标的进展情况 规模较小（不超过10人） 融合各种必要的技能（技术、解决问题以及人际关系） 拥有从事这项工作所需的资源 就共同工作的基本规则达成共识 为每一位成员分配适当的任务 制定工作惯例和实施过程并就此达成共识 通过倾听、通过建设性和积极地作出反应给予相互支持 承认个人和团队取得的成功 积极和公开地解决冲突 尽可能有效、高效和创造性地实现各个目标 在团队内分享领导权 第一讲 对基层组织管理的认知 1-1，中国企业的管理瓶颈在哪里？ 1-2，基层组织是什么？ 1-3，基层管理者是什么？ 1-1 中国企业的管理瓶颈在哪里？ 在中国企业内部问题比较严重，一句话说：基础管理者的素质能力 基础管理尚未从无序走向规范 员工职业素质尚未培育 基层管理者的基本管理技能素质、品格严重不足 绝大多数企业未认识到企业基层组织也就是企业细胞的决定性作用，无论用什么药，细胞不健康、无活力，都不解决问题 第一是认识问题 绝大多数基层管理者是技术和业务上的精英、管理上的弱者，会做事而不会带队伍，会思考而不会沟通，能发现问题而不会解决问题，会工作而不会处理关系，个人技能强而不会利用资源…… 个人职业素质仍存在着责任意识不到位。99%以上的基层管理者未接受过系统化、规范化的履职能力培训 职业经理的个人问题思考 人与人的区别在哪里？ 职业经理人是什么? 从技术转型为管理后，最缺乏