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中型航空集团发展战略保障措施探索 一、前言 在经济发展过程中，我国航空业得到较快发展，从单一国内航线向洲际航线方向发展，从民航大国逐渐向民航强国过渡。经过20XX年三大航重组之后，按照机队規模大小，国内航空基本划分为三类：截至20XX年底，三大航机队规模超700架，属于大型公司;厦航、川航、山航等规模在100～200架之间，属于中型公司;而春秋、吉祥、成都航、华夏等机队规模在100架以内，属于小型公司。当航空公司由小规模发展为中等规模后，往往进入竞争力下滑、发展乏力的阶段，既无法在市场专注、机制活力方面与小规模公司竞争，也无法在枢纽网络、规模效应上与大型航空公司竞争，陷入进退两难的“中等规模陷阱”。中型航空集团因发展起步晚、主业规模受限，与大型航空集团相比，其上下游产业发展参差不齐，规模效益优势不明显，发展水平和抗风险能力都较弱。中型航空集团公司为实现自身发展战略，需要结合自身优劣势，补齐短板并调整保障措施，采取有效措施克服发展中存在的问题，以为战略实施奠定良好的基础。 二、中型航空集团IFE关键因素分析 以某中型航空集团为例进行简要分析，该航空集团历经30余年，发展成为以投资经营航空运输为主，同时涉及机场及区域综合开发、通用航空、航空维修、航空食品、航空教育培训等多业态的综合产业集团。 （一）优势分析 区域一体化发展战略。该航空集团主业定位于地方性航空公司，具备较明显的区域经济带动效果，同时完成了许多国家和民航局调派的运输保障任务，并创建了较为优秀的特色文化和航空品牌，区域环境优势突出。价值挖掘潜力较大。航空客户资源丰富，在集团业务体系内进行客户迁移，以及围绕客户资源进行二次开发，价值延伸潜力巨大。基于该航空集团的品牌与产业特质，进行政策、市场资源对接潜力较大。同时也是国资系统与社会企业选取合作的潜在对象。治理结构规范。完成了现代化公司制改制，为集团层面体制机制创新与经营空间升级奠定了基础。同时，在国资监管和引导下，内部的经营管理决策程序都较为规范。 （二）劣势分析 1.中型航企盈利能力较弱。从发展趋势来看，中型公司的盈利能力在20XX年还遥遥领先，但在20XX年便被小型公司反超，紧接着20XX年又被大型公司超越，至20XX年差距并未缩小。中型公司“十二五”期间发展乏力，似乎步入了“中等规模陷阱”。中型航企在20XX年上半年疫情恢复中的表现也弱于大型公司和低成本航司，受疫情影响更加深远。 2.信息化建设尚未成体系。该航空集团公司信息化起步较晚，并且建设水平滞后。随着“综合性航空产业集团”战略的实施，该航空集团亟须解决信息化建设问题，涉及企业内部沟通交流、办公成本、高效决策以及信息流转等问题。 3.品牌效应未发挥协同作用。该航空集团虽经过运输主业长期的运营发展，形成了优秀的品牌和文化体系，但该航空集团在上下游相关产业投资的子企业上未能做到品牌的统一规划和使用，集团文化整合工作尚未进行，品牌效应没有发挥叠加放大作用。 三、中型航空集团发展战略保障措施 （一）促进航空主辅业务协同发展 1.核心主业优化发展。该航空集团应深入分析优势，并以运输主业发展作为多元化发展战略的关键因素。航空集团需要对运输主业公司加强股份的控制权，以通过主业有效配置相关资源，充分利用主业的优势进行主辅联动、融合发展，再根据核心业务竞争优势，提升利润，使核心业务促进航空相关产业较快发展。 2.推动多元化产业的升级发展。中型航空集团已在市场上累积了多年发展，与小型航空公司司比较，在维修、食品、传媒等产业上围绕主业均有一定的布局，但与大型航空比较，辅业又高度依赖于主业，体量小、业务布局单一、发展空间有限。一是要完善产业布局，科学规划，利用自身的地域性优势，结合地方禀赋特点，规划布局先进技术及生产的航空产业，使其不仅满足内部需求，同时具备市场竞争力。二是根据已有的经营情况，通过重组改制等安排，升级原有航空相关产业。在核心主业优化发展，同时实现多元化产业升级发展，才能提升集团内部的产业协同价值，进行集团层面的商业模式创新，进入发展的良性循环。 （二）强化品牌建设和文化融合 大型航空集团品牌建设成熟，低成本航空公司仅运营运输业务，品牌策略简单高效，相较之下中型航空集团既要面对严峻的经营管理、竞争策略，又要面对企业文化重塑等多层面的挑战。围绕主辅业多元化战略实施，应着眼于长远，确定品牌竞争战略，重塑企业文化，增强企业凝聚力。中型航空集团公司在实施多元化战略过程中，能否提高集团的核心竞争力，关键在于如何解决、消除不同子企业或重组企业之间的文化冲突。对子企业推进不同背景的文化整合和融合，将其优秀部分融合和升华，是在共性认识的基础上建起的具有连续性和一