三星、联想鸣、富士康人才培养.pptVIP

二、“扎鞋垫法”示意图 脱岗培训 新员工指导人制度 工作经历 在职辅导 人才培养教育 为新员工融入联想、掌握正确的工作方法、规划长期的职业发展方向提供支持；通常由骨干员工或干部担当 以课堂、计算机和书本的形式对特定知识和技能的正规培训，由人力资源部门专门规划，分布式实施 在工作中不断给予反馈和辅导以提高员工业绩；通常由直接上级给予； 通过岗位轮换和特殊任务来达到明确的发展目标；由直接上级和人力部门提供机会 我们所理解的培养、教育手段： 三、人才招募、淘汰与选拔工作 人员淘汰：今天工作不努力，明天努力找工作 每年5%——10%的刚性淘汰比率 以能力为衡量基础的干部能上能下机制 人才招聘：多渠道多手段 内部举荐 竞聘上岗 外部招聘 猎头挖掘 干部评鉴 干部培养 绩效考核 干部任免 干部调配 民主评议 干部能力体系 后备干部选拔 干部能上能下机制 干部信息库 历史资料 干部访谈 其他培养 课程培训 干部能上能下机制示意图 四、联想培训的特点综述 以战略重点为出发点； 以能力的提升为核心： 1、从组织需求能力方面分析： -胜任岗位需要的能力； -分析个人的能力水平； 2、从个人发展需求方面提供适当培训 专业能力培训与管理者培训突出个性化 通过管成 -保证人均40小理手段的支持保证培训目标的达时/年的培训； -干部的培训及效果要和任职资格、晋升等联系起来 联想人才策略总结 联想的成功绝对离不开柳传志的培养帅才之道。“从基本工作做起，待经验和能力都达到时再给予更高平台；在赛马中识马，折腾是检验人才的唯一标准；德才兼备，以德为先。”这是柳传志“扎鞋垫—赛马—索骥”用人三法的主要内容。 联想培养人才的几个要点：内部培养，循序渐进，以德为先。 富士康的人才战略 背景简介 富士康1988年投资祖国大陆，是专业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团。在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大科技工业园区。自1991年至今集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商，连续9年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜(2005、2006年排名第二)，连续四年稳居中国内地企业出口200强第一名。2005年(第371位)、2006年(第206位)迅速跻身《财富》全球500强。 一、学历继续教育 2001年1月，富士康成立了自己的企业大学——深圳市富士康先进制造生产力学院，并聘请美国德州大学理工学院教授兼院长陈振国博士担任院长，聘请合作院校老师来公司授课，使得员工进校不离岗，不出厂门就能上完大学。 三星公司的人才战略 背景简介 三星公司由李秉吉先生创建淤1938年，半个多世纪的时间里，由一个默默无闻的小杂货店，迅速成长为雄据韩国十大企业首位的世界性大企业。1993年在世界 500 家工业企业中的排位跃升为第14位。 三星的崛起关键在人才。而三星独特的人才选拔、培训和使用之道，则是三星人才战略的基础。 一、严格的人才选拔制度 1、选拔标准：“具有智能、诚实和健康的人” 2、录用后的跟进措施： ①为职员最大限度的发挥能力创造条件。三星十分注意给职员安排合适的岗位，并赋予最大限度的权利和责任，以便职员尽可能的发挥自己的能力。 ②生活上给予优厚待遇。三星集团往往给高级职员安排终生职业，使其真正融入三星这个大家庭。 3、重视从实际工作中选拔人才 三星对人才的评价不依据学历高低，而是立足于实际工作能力。 对实际业务中涌现出来的优秀人才，毫不犹豫的予以提拔。 4、允许优秀人才犯错误 只要他尽职尽责的工作，即使一时犯了错误，公司也给予宽大处理，给其改过和重新发展的机会。 对于那些工作不勤恳，因一己之私给公司带来损失的人，则严惩不贷。 二、独特系统的人才培训制度 ——“地区专家培养制度” 具体实施：每年选出一些优秀员工派驻国外 。 远见卓识的任务：通过实际观察体验，掌握当地的经济运作方式、法律规范、风土人情和习俗，为三星将来在当地的发展服务 。 理念：“我们不期望从中迅速获得利益，但三星集团最终会拥有一代具有世界水准的经理人员。”——李建熙 三、重视人才的自我提高 积极创造条件，使员工能够自我发展，不断提高。 主要采取岗位教育、集体研讨和自我总结的方式，，使员工通过自学内省，不断进步。 四、注意吸收和利用海外人才 1、 吸收和利用当地人才。这一政策系在美国和日本的三星公司和研究所为利用