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《运作管理》案例分析报告——美国西南航空公司 第 PAGE 2页 案例分析报告 美国西南航空公司 引言 金融危机爆发后，千疮百孔的经济让绝大多数航空公司都在思索今后能不能生存的问题，但是西南航空是例外。低成本航空公司以其低廉的票价、简约和高效率经营方式，吸引了旅客，扩展了市场，迅速地活跃起来。当时人们能看到，在美国和欧洲这两个发展比较成熟的航空市场中，也有许多公务旅客和扛着大包小包与普通旅客挤在了一起，一同搭乘低成本航空公司的飞机。 在目前的经济危机中，西南航空公司继续加强了它的美国低成本航空公司的领先地位，西南航空2010年收入增长16.9%，达到121亿美元，成本增长了10.2%，达到111.2亿美元，运营收益为9.88亿美元，这是2009年2.62亿美元的近4倍多。2010年，西南航空运输量增长了4.8%，至780.5亿收费客英里（RPM），运力提高了0.4%，达到984.5亿可用座位英里（ASM），客座率增长了3.3%，达79.3%。西南航空公司一直以来优势在于——低票价、好品牌、以及坚持不懈关注低成本。但是公司依然存在自身的弱点，也面临着市场中各种各样威胁。如何才能继续保持自己的竞争优势，如何才能继续脱颖出？ 思考题分析与解答 为什么西南航公司与其他竞争对手相比如此成功？ 找到市场的战略性机会窗口 西南航空公司诞生之初，其创建者找到了巨人如林、竞争残酷的美国行空界市场中的“云缝”，也即市场的战略性机会窗口。 当时的大型航空公司只热衷于长途飞行，对短途飞行不屑一顾，西南航空公司便借此机会组建，只在达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥这三个城市之间经营短途业务，成功切入市场。同时，因为这个机会窗口十分狭小，大航空公司的优势无法在其中发挥出来，从而使得名不见经传的西南航空公司一飞冲天。 低票价策略 西南航空公司提供最低的票价。在西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还便宜。正如公司首席执行官凯莱赫所说的，“我们建立了一个巩固的细分市场——我们的主要竞争者是汽车，我们正在从丰田汽车公司和福特汽车公司手中争夺顾客。” 成本控制——低成本运营战略 统一机型。西南航空公司的全部机型均为节省燃油的波音737，除了节省燃油费用，且在人员培训、维修保养、零部件购与库存上均只执行一个标准，降低培训费、修护费同时提升了采购的议价能力，降低采购成本。 高效运转。西南航空公司进一步加强了通过提升技术水平从而提升生产率的努力。 为了效率最大化，公司实施的是点对点航线网络，全力以赴关注始发到达客源，而不是中转联程客源。直达航班减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。 飞机的过站时间通常只有25分钟，甚至更少，这相当于提高了飞机利用率。 表1：西南航空公司运作效率表 市场选择。西南航空公司基本上没有枢纽站，都是短程的、点对点的航班，平均飞行时间为55分钟。正因为如此，它不与其他的航班联运，也不需要转运行李。西南航空公司在有限的城市中间提供大量的航班，这使竞争者要想达到西南航空公司的服务频率几乎是不可能的。同时，通常西南航空会选择避开大城市的拥挤机场、更喜欢邻近地区比较方便且相对便宜的机场。这些措施可能会使西南航空损失一些乘客.但却能带来巨大利润，支持公司的整体商业运作模式。 图1：市场份额变动表 降低运营成本。与其他大型航空公司相比，西南可以说没有提供完整的服务。西南航空公司是美国最“抠门”的公司之一。飞机上只提供一些软饮料和花生米，不提供费事费人的用餐服务。塑料登机牌回收后重复使用，没有计算机联网的机票预订系统，不负责将乘客托运的行李转机，不托运宠物等等，这些做法大大降低了公司的运营成本。 充分利用财务手段降低成本，稳健经营。和美国其它航空公司相比，公司拥有最低的单位成本。成功的燃油套期保值项目让公司免于高燃油价格的冲击，2000年到2008年公司相关支出减少了大约40亿美元。相对比同行业其他公司的高负债水平，西南航空公司一直将其负债水平维持在较低的水平，且拥有了行业中最高的标准-普尔资信评级，降低了其融资成本和财务风险。 图2：每可用座英里成本对比图 高效、忠诚的员工团队。 即使许多航空公司试图模仿美西南的很多作法，但他们无法模仿的是公司最重要的成功因素——员工队伍。员工是公司最宝贵的财富。正是他们的热情服务，对乘客的关心照料；以及永不停歇的足智多谋帮助了美西南成为了全球最成功的航空公司之一。西南公司花费了大量时间和精力雇用、培训和保留高绩效员，向员工队伍提供了极佳的福利方案。同时公司鼓励员工具有创新性并且对所从事工作心怀高兴，让员工认为公司以拥有他们为荣。不仅是泛泛地强调重视员工整体，更有对每个员工个人的关注。美西南航建立之初曾面对行业中大公司的排斥和挤压。而面对外部的不利因素，在公司的员工中激发出一