百思买、丁家宜、惠普真失败了吗？.docxVIP

品牌如同产品一样，理论上也有生命周期。当一个新的品牌依靠其明显的差异性引入市场之后，消费者和品牌的相关性、理解度和喜好度会随着时间的推移而增加。而当越来越多的参与者进入到这个相关市场之后，竞争变得白热化，而原先强势品牌所拥有的与竞争对手的差异性和与客户的相关性也会渐渐失去其领导者的地位。此时不加以管理，品牌在客户心目中的印象很有可能会转为荡而无存。 但是，品牌的表现还经常受制于业务表现、市场趋势演变和企业战略诸多因素，我们还不能单单从表面现象来评判一个品牌的成败。现在就一起来看一下几个身边的例子。 BestBuy 一夜之间完全退出中国市场，意外之余也是情理之中。中国消费电子市场和美国本土相比的巨大差异性，让这个曾经在美国获得巨大成功的品牌也不得不承认其在中国市场商业策略的失败。其中失败的原因已经有很多专家评论过，我这里也不再一一例举。但是有一点， 业务上的挫折，并不代表 BestBuy 品牌的失败。相反， BestBuy 仍旧是全球市场值得尊敬的品牌。 众所周知， BestBuy 并不单纯地走苏宁国美那种规模扩张和低价路线，而是把品牌建设的 重心放在顾客体验之上。 不论从产品的挑选、 布局，还是店内导购和环境设计， 甚至到旗下 Geek Squad 网上平台，处处都在向消费者传递独特的品牌价值：体验式。然而，不管下一步 BestBuy 在中国市场意欲何为，其首要任务便是彻底改变在普通消费者心目中的百思买物美价不廉的旧 有形象。它急需要给到消费者一个选择 BestBuy 的理由。 对于 BestBuy ，我反而建议它不必过分纠结于中国市场的消费者对于价格这个关键购买决策因素的敏感性。现时阶段要去直接应对苏宁国美的渠道战和价格战，不仅不合时宜，也完全 没有必要。 BestBuy 更应该去学学 Apple Store 和 SUBWAY的做法。我的建议是针对中国市场采用不同于美国本土的全新策略： 重新考虑商店规模，扩大宽度而不是深度。 收缩商品规模，只特定产品，彻底放弃如平板电视等大型黑白电产品，集中于个人消费 电子产品； 可以考虑为各大品牌商设计定做外延产品，创造独一无二性； * 选址上可以仿效 SUBWAY的策略， 不选最高档的商业区，而是考虑交通便利的场所，  如影 院、地铁站、加油站等，并通过告知吸引人群参观到访；把传播对象集中在年轻一代意见领袖； * 继续坚持顾客体验这个品牌的差异点，类似于 Apple Store 的 Genius Bar 和讲座是可以 效仿的地方； 创造率先品牌商热门电子产品的机会。 早在丁家宜品牌嫁给国际豪门之时，一场关于民族品牌的出路之争就屡见于媒体，更多的 人则是担心其重蹈欧莱雅封存小护士的覆辙。 在我看来，不论丁家宜出让给科蒂的原始初衷是什么，丁家宜作为中国日化市场一个非常成功的细分市场强势品牌，无疑是伟大的。曾有学者攻击丁家宜品牌的过分单一诉求，而我认为这恰恰是其品牌成功的本源。品牌的核心联想来源于独特清晰的品牌核心以及长期的坚持不惜。舒肤佳的”除菌”和高露洁的”防蛀”都是最优实践。其次，承载丁家宜品牌的产品发力点也非常清晰，而与品牌对应的市场布局也非常有针对性。因此，抛开收购这事不谈，丁家宜无疑是 Niche Marketing 的成功代表，绝对没有理由说，被收购就是民族品牌的失败。 当然，在完成收购之后，丁家宜会不会因为要填补科蒂的日化产品线的缺位而改变自己的品牌战略，才是一个值得深思的问题。我的建议是： 丁家宜的管理层应该更加全面和深入地理解丁家宜品牌目前的品牌资产到底有哪些强势和弱势的因素，进一步判断下一步品牌建设的侧重点； 在迎合科蒂大的发展战略的同时，明智地处理品牌延伸问题，不要盲目进入新的领域； 必要时可以考虑创建新的子品牌； 是否需要强调其洋管家的背景，可能因市场而异。所以应该针对不同的目标市场和人群发展明确的传播信息； 强化接触点上的视觉表现和传播风格，让自己变得些许洋气一些，如包装、广告、柜台 形象等，以期扩大其目前某些弱势市场未来的市场份额。 HP 在商业策略上一度非常的成功，其 PC出货量曾经在 2006 年超过 Dell ，而 HP品牌也依 靠“创新科技” 的主张深入人心， 当之无愧成为 PC界的老大。而最近突然爆出 HP意欲出售 WebOS 以及 PC业务的消息，令市场对这个昔日 IT 巨人纷纷调地了预期，其股价也继续沿着过去的下 跌轨迹丝毫没有停滞的迹象。不可否认， HP对于行业趋势的把握的确有些模糊，而其是否可以 和 IBM 一样成功转型为一家 IT 服务提供商， 也存在很大的未知数。 其中固然有过去几代领导人 的过失，以及董事会驱赶前人 CEO的错误决定，但是，从品牌建设的角度， HP的最大问题是其 所有业务活动并未以 “创新科技” 的品牌主张展开