腾讯实践：如何才能获得你所需要的精英人才？.docxVIP

什么是企业的“精兵强将”策略，如何通过有效的手段来实现？腾讯的实践具有操作级的指导意义。 什么样的人成什么样的事 Pony（马化腾）有这样一句话：人才是最宝贵的财富。 对互联网公司而言，楼可以租或自己盖。又没有机器厂房、原材料、生产物料，所有的成 功都取决于人。 有什么样的人成什么样的事情。 就像 PC时代浏览器， 就像移动时代的微信一样，招聘其实是互联网公司取得成功的“入口” 。 二流招聘满足需求 , 一流招聘推动需求 为什么做招聘最怕老板变需求？—— HR 都会说是因为 HR没有话语权。但我相信：有为才 有位。你做出东西，然后自然会有 power（权利）。 去年年底汇报 HR人力规划时，领导说： “希望 HR能更‘来事儿’ ，能够搅动公司人才池的 一摊水。”对于来事儿， 我的理解是能跟业务结合了解痛点， 找机会能够帮助他们在业务上面带 来价值。当你的价值逐渐被彰显的时候，那你的话语权自然而然就提高了。 以我们去年开始的“强将项目”为例：公司准备进入一块新的业务领域，当业务还在讨论 业务规划的时候，招聘已经开始接洽这个领域的国内外顶尖大牛“强将” ，引荐给业务。通过人 才交流，有助于我们理清业务方向、想清楚业务布局。最终我们提前找到了这块业务合适的领 军人才，有力推动业务往前走。 这里，我们通过人的布局和抢先一步的行动， HR不再是满足业务需求，更多是在影响业务 的布局。而因为如此的深度参与，我们对公司未来该领域打法非常清楚，而不会去抱怨老板没 想清楚，招聘需求总是变来变去。 招聘是从满足员工的需要出发，来满足企业的人才需要 一边是雇主品牌，一边是人才雇主品牌，首先先解决“你是谁” ，再解决“别人眼里的你是 谁”。有时候，我们本末倒置了。连自己都不信的事儿，让别人相信是很难的。所以雇主品牌首 先是——我是“一家好公司” “我是谁”问题，腾讯是通过什么手段去实现呢？员工对公司的认 知会自己传播出去，这个信号会从外部反射回来。 因此，雇主品牌实际是关注员工的感受、 打造内部的体验， 就像做用户体验一样。 Pony（马 化腾）对 HR们提过一个要求： “你们一定要去满足员工近乎变态的需求，他们才能够去满足用 户近乎变态的需求。 ”这是非常符合逻辑的要求： HR 制定的政策如果员工体验不好，员工不高 兴又怎么会持续提升产品的用户体验？所以腾讯的 HR 特别强调以产品思维来思考问题和开展 工作。 腾讯的某个产品经理说：感觉腾讯的行政和 HR，分分钟要抢他产品经理的饭碗。 “一切以 用户价值为依归”说起来很简单，你把自己服务的内部客户作为用户一样去对待，内部的体验自然会慢慢提升。这是雇主品牌的立足之基。 腾讯的“精兵”策略 2012 年加入公司做的第一件事情就是控制人力增长。过去两年人员增速过快，粗放的招聘 给人才质量埋下隐患。我们就开始做两件事情：第一件事：通过产品人力盘点盘活冗余人力，摸清楚人投到产品和项目中产生的效能。当业务忙着去抓一些时间窗，资源投放难免粗放，可能顾不上精细化管理。但公司非常关注人员价值和效率，我们通过基于产品项目维度的人力投 入分析，摸清楚各个业务资源投入的“家底” ，并推动相应管理决策，把生命周期末期或者前景 不看好的产品中消耗的人力释放出来，补充到公司真正要发力的业务和产品上去，使资源投入 更加合理。 2013 1 理干部面试的岗位，并未被他们面试，而是一线的 Leader 面试后，就决定录用了。这种流程绕 过的现象，可能会带来录用标准的降低和人才质量的下降。 2、高端候选人（比如专家或者是中 层以上管理干部）面试缺乏有效的评估手段，让人很担心这些核心人才的质量。 为了提升招聘质量，我们推动实施了“精兵项目” 。什么叫精兵项目呢？一是广开源。想要 选出优秀人才，首先得要有足够多的候选人可选。 二是精甄选。 强调八个字——精益求精 +亲历 亲为。精益求精包括两个标准： a. 新增招聘：招聘的标准不能低于团队的平均水平。 b. 离职 替补招聘：应该不低于离职这位员工的职级水平。 亲力亲为是指招聘是最不能授权的事情。如果过度地往一线授权的话，会导致什么结果？ 越是一线的人去招聘，很可能招回来的是“神经末梢”的执行单元，只会把目前所看到的一亩 三分地干完就完了。我们强调亲力亲为：部门第一负责人一定要面试。即使你管理幅度太宽、 很忙，要授权给总监，这位总监也一定是被认可有能力做好高标准人才把关的人。腾讯的人才 观可以概括成“将来，才有将来” 。也就是说，一定要找好当头的人，这个公司才会有未来。我 们把这句话写到了他办公室的对联上。通过制度要求和激励手段，使得人才质量是不断在提升 的。 第三件事情是严需求管理。比如说腾讯的官网上面常年挂着两、三千个招聘需求，但这么 多需求都是真需求吗？没有编制了，但把需求挂在