经商成功之道.docxVIP

商者无域、相融共生。商者无域，就是经商是没有边界的，如何能用自己的思维左右出击，找到谈判的切入点。 所谓相融共生，就是要想自己的企业取得持续的成功，就必须融洽与整个价值链各方以及社会的关系。随着市场的发展，竞争的更加激烈，汽车经销商将面临着更大的挑战，汽车服务 企业的竞争最终会体现为如何相容合作的“竞争” 。 孤独求败的意识。常态管理者以“求胜”为目标，变态管理者以“求小败”而避免大事故，不败为胜。在求败的意识指导下，组织把成功当作暂时稳定状态，因此，它们自觉地搜寻 可能破坏稳定的因素。有求败意识的企业重视不确定性，不放过微弱的异常讯号，习惯聆听坏消息，用以十对一的力量遏制任何变态干扰。 证伪学习的方法。人脑在筛选数据信号时，有两种倾向。求胜者习惯于证实已有的成功模式，模仿学习，重复成功。求败者假设否定成功的依据尚未出现，他们搜寻证伪依据的学习经历就是不断修改已有的模式，不断适应变化的环境，不断更新认知模式的过程。 灵敏协作的组织。组织结构永远从属于策略需求。坚韧组织的灵敏性来自多维度的结构设计。位于暂时稳定的常态，垂直等级结构能够保障效率；处于突然波动的变态中，非正式的横向组合结构提供了及时的临场应变能力。 至诚求是的文化。 如何使得灵活机变与守义笃行并行不悖？坚韧的组织一定具备有信念、讲信任的文化。它的文化核心价值旨在鼓励报告失误，容忍新鲜错误，奖励临场应变的创新合 作。这样，组织成员以安全、开发的心态对待失误后的学习。 持续修正的人事。受惠于上述条件的支持，员工习惯于相互之间柔性衔接，不断调整任务要求和执行程序，而无本位主义的抱怨。员工习惯于零散的、即时的、跨部门的全景信息沟通，而无信息过量的抱怨。全景沟通是持续人事修正和相互调整的重要前提。 临场应变的能力。坚韧组织理解，无论事先做怎样充分的准备，它们仍然无法消除环境中的不确定性和运营中的变异；它们必须掌握扑捉微弱信号、即时沟通、临场应变的能力。边 想边做、边做边想、跳跃思维、创新组合、尝试实验都是这种能力的具体表现。 经验专家的权威。在坚韧组织中，对付突变事件的决策权威不是依据行政等级，而是依据相关的情境所需要的经验和专业智慧。这种共识深深根植于企业的文化理念中，无需多余的讨论，没有临场的犹豫。 8. 切机体察的习性。突变事件显示了系统的脆弱部分和容易出错的规律 ( 机锋 ) 。但是，这种显示往往是昙花一现，具有强烈的时效性和情境特征。因此，最好的学习是虚心涵泳，切机体察。为了保持突变现象的新鲜性和丰富性，学习者懂得避免用旧概念简单套用新现象。 一一对应的衡量。在常态和变态两个模式之间，坚韧组织不断改变对员工表现的衡量尺度和激励形式。它们奖励报告失误的行为，要求举一反三的学习，坚持公正的责任评估。 从容执中的态度。 求败不等于悲观， 证伪不否认暂时的先进； 专业权威与行政权威交替 有序，固执的文化信念和灵活的实践方式互补。认识到险恶环境的现实要求，却不丧失心理和精神的坚定和昂扬。这便是坚韧组织的中庸之道。 随机读管理故事： 《简单道理》 从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中，一 个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光， 不久，他便饿死在空空的鱼篓 旁。另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走 去，可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了，他也只能 和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西，而 是商定共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼，他们 经过遥远的跋涉，来到了海边，从此，两人开始了捕鱼为生的日子，几年后，他们盖起了房子， 有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。 一个人只顾眼前的利 益，得到的终将是短暂的欢愉；一个人目标高远，但也要面对现实的生活。 只有把理想和现实 有机结合起来，才有可能成为一个成功之人。有时候，一个简单的道理，却足以 给人意味深长 的生命启示。