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福特汽车,那真是一家充满光荣历史的企业,身为全球第 2 大的汽车厂,美国人最向往工作的地方,福特汽车确有独到的经营之处,但也有包袱存在。在开创初期,福特汽车的代表产
物是 T 型车。这部全世界卖得最好的车子虽然写下了历史,却也因此注定了福特汽车以生产为导向的 。
以后,福特汽车虽然在世界各地逐步建立起了生产据点,却形成了全球各分公司各自为政
的心态。在随后而来的竞争期间,长久以来习惯于打“顺风牌”的福特汽车,面临来自日本汽车公司“低价高质”的大举入侵,市场占有率节节败退,于是,福特汽车公司展开了第一波的
改造,除了用裁员来降低成本外,还陆续引进了多项产品质量变革 计划。
经过 80、 90 年代的变革 阵痛,福特公司重新站了起来,也成为一家注重品质,而且提供
合理价格的汽车公司,而且也逐渐重拾良好的经营业绩。但是,这一切还不够完美,仍有很大
的变革 空间。对福特公司来说,降低成本、提高质量只是技术性的变革 。只要公司能雇佣好
的管理人员,运用好的管理工具,并且持续追踪成本与质量,变革 就会成功。但是,企业若要
长期拥有良好的表现, 必须在观念和文化上进行变革 。换言之, 就是所有的福特员工都必须具
有顾客导向的心态,整个公司都必须真正相互合作。
面对“文化变革 ”的新挑战, 1998 年,董事会决定任命在澳大利亚长大,并曾经在欧洲
担任过总经理的纳瑟担任首席执行官。 对这位已在福特工作 31 年,但大多数经历都在海外的最
高主管来说,董事会所赋予的使命是:打破各分公司、各事业单位、各功能部门各自为政的心
态,使福特成为一家真正注重顾客需求,并且真正紧密整合的全球企业。
于是,福特汽车描绘出了新的四要素:具有全球化想法、注重顾客需求、持续追求成长,
以及深信“领导者是老师”等 4 项概念 ( 在企管 1999 年 10 月 25 日一期中有详述 ) 。随后,福特
公司发展出一套变革 教学计划 (THE TEACHABLE POINT OF VIEW),通过教导、传授或对话的过
程,协助组织进行变革 。对福特公司如此庞大的组织而言, 这的确是按部就班也是具有效率的
方式。
按照计划,福特的高层管理人员从听课与教课开始,逐步进行的变革 。这主要有四个部分
组成:
第一部分:颠峰 (CAPSTONE)课程
这是一个为期半年的学习过程,对象是企业内较高层的管理人员。首先学员必须参加一个
5 天的密集训练。在这 5 天当中,由高层主管团队担任讲师,与这些学员经历团队建立的过程,
讨论福特所面对的挑战,并且分配未来 6 个月所需进行的项目任务。
随后的 6 个月,学员必须花费 1/3 的时间,通过电子邮件、视频会议甚至面对面方式,讨论、分析与完成所指派的任务。在这过程中,学员会一起与讲师,也就是高层主管团队再见一次面,讨论项目的困难和进度。
最后,学员会再参加一个密集训练,提出变革 的想法,并与高层主管团队再进行分享、讨
论与学习。于是,在这次的密集训练中,会立刻决定变革 计划,并且在一周之内执行。这项计
划在 1996 年,纳瑟刚接手福特时就开展了, 不仅让福特 100 多位高层主管成为企业内的种子讲
师,也实际推动了福特的全球变革 计划。
第二部分:领导者工作间 (BUSINESS LEADER INITIATIVE)
这类似于颠峰课程,但所教育的对象扩展到了中层与基层主管,执行时间大约是 100 天。
进行的方式还是从 3 天的密集课程开始,而后分配专项任务,运用 100 天的时间进行学员间的
讨论、分享与发展变革 计划。最后,再通过密集训练,讨论与确定变革 计划。
在整个领导工作间中,有 2 个地方相当特别:首先,所有的学员都必须在 100 天之内,参
业公民”精神,也让他们感受到生活中有这么多更需要帮助的人,进而不再有抱怨或不满的心
态。另外,所有的学员要以拍摄影带的方式,呈现“新福特”与“旧福特” ,以突出新旧文化的
差异性。
第三部分:伙伴课程
伙伴课程 (EXECUTIVE PARTNERING)则是专为培养年轻却深具潜力的 人 成为真正的领导者
而设立的。基本上, 每次都是
3 位学员组成 1 个实习小组。 这个实习小组必须花费 8 周的时间,
与 7 位福特汽车的高层主管每日
一起工作、 开会、讨论或拜访客户。 针对一些企业问题或挑战,
高层主管甚至会请实习小组提出可行的解决方案。对于实习小组而言,这是一个绝佳的观察和
学习的机会。通过 8 周实际的工作,这些年轻主管不仅可以学习高层主管的思考观点,更可以
了解公司的资源分配,长短期目标,以及策略挑战与问题。
第四部分:交谈时间
交谈时间 (LET US CHAT ABOUT THE BUSINESS)由纳瑟自己进行。每周
5 的傍晚,他会寄一
封电子邮件
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