（薪酬管理）薪酬设计的步骤.pdfVIP

（薪酬管理）薪酬设计的步 骤 薪酬设计的步骤 薪酬设计的要点，于于“对内具有公平性，对外具有竞争力。” 建立壹套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系， 是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。 不同的人对 “薪酬”有不同的理解。有的人将 “薪酬”理解 为员工所获得的壹切有形的（财物形式）和无形的（非财物 形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包 括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈壹谈工资体系的 设计问题，奖励、福利方面的问题将于后续文章中做更多介 绍。 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，壹般要经历以下 几个步骤： 第壹步：职位分析 正如于本刊上壹期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。 结合公司运营目标，公司管理层要于业务分析和人员分析的 基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主 管合作编写职位说明书。 第二步：职位评价 职位评价（职位评估）重于解决薪酬的对内公平性问题。它 有俩个目的，壹是比较企业内部各个职位的相对重要性，得 出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统壹的职位评估 标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称 相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异， 使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。 它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较 法。它首先要确定和薪酬分配有关的评价要素，且给这些要 素定义不同的权重和分数。于国际上，比较流行的如Ｈａｙ 模式和ＣＲＧ模式，均是采用对职位价值进行量化评估的办 法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。 不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级 别，而不是简单地和职务挂钩，这有助于解决“当官”和“当 专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师且不壹定比 技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度和创新能力， 后者注重于管理难度和综合能力，二者各有所长。 大型企业的职位等级有的多达１７级之上，中小企业多采用 １１～１５级。国际上有壹种趋势是减级增距（Ｂｒｏａｄｂ ａｎｄｉｎｇ），即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级 差变得更大。 第三步：薪酬调查 薪酬调查重于解决薪酬的对外竞争力问题。企业于确定工资 水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司能够委托比 较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企于选择薪酬调查 咨询公司时，往往集中于美国商会、ＷｉｌｌｉａｍＭｅｒｃｅ ｒ（伟世顾问）、ＷａｔｓｏｎＷｙａｔｔ（华信惠悦）、Ｈｅｗｉｔ ｔ（翰威特）、德勤事务所等几家身上。壹些民营的薪酬调查 机构正于兴起，但调查数据的取样和职位定义均仍不够完善。 薪酬调查的对象，最好是选择和自己有竞争关系的公司或同 行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪 酬调查的数据，要有上年度的薪资增长情况、不同薪酬结构 对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利情 况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。 只有采用相同的标准进行职位评估，且各自提供真实的薪酬 数据，才能保证薪酬调查的准确性。于报纸和网站上，经常 能见到 “ｘｘ职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有 随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门 的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。 第四步：薪酬定位 于分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业情况选用 不同的薪酬水平。 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部见，国家的宏 观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应情况甚 至外币汇率的变化，均对薪酬定位和工资增长水平有不同程 度的影响。于公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质 要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺 度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响 因素。 同产品定位相似的是，于薪酬定位上，企业能够选择领先策 略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因 为品牌响的公司能够依靠其综合优势，不必花费最高的工资 也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最 易采用高薪策略。它们多处于创业初期或快速上升期，投资 者愿意用金钱买时间，希望通过挖到壹流人才来快速拉近和 巨头公司的差距。 于薪酬设计时有个专用术语叫２５Ｐ、５０Ｐ、７５Ｐ，意 思是说，假如有１００家公司（或职位）