8步手把手教你学会薪酬设计.docxVIP

8步手把手教你学会薪酬设计 上次说到薪酬诊断方法，就像医生看病一样，有问题需要良方下单开 药，方能治理企业“顽疾”，今天就聊聊如何进行薪酬设讣。 Part 1薪酬结构定义 广义结构：对统一组织内部的不同职位或者是技能所得到的薪酬进行 的各种安排，是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市 场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制订不同的薪酬水平和薪酬要素。 狭义结构：在职位评估的基础上，确定每一职位或者职位等级的工资 范围，包括中点工资、最高工资、最低工资、工资级差和重叠率等 Part 2薪酬理念(4P) 薪酬设讣的逻辑是以岗定级，以市场定位，以能力定薪，以绩效付 薪。以岗位定级解决了内部公平性问题，可以通过职责澄清和职位说明书编制进行价值评佔；以市场定位解决了外部竞争性问题，可以购买市场薪 酬报告或市场薪酬调研来实现；以能力定薪解决了个体公平性问题，可以 通过能力模型和任职资格评估确定；以绩效付薪解决了公司公平性的问 题，可以通过绩效管理来实现。 以职位付薪：所有在同一职级的员工，拥有相同的参考薪酬 以能力付薪：以员工的任职能力决定其参考薪酬基础上的真实薪酬 以绩效付薪：以短期和长期的绩效来付薪 以市场付薪：以市场薪酬行情来付薪 駆绩效为绩效付薪 駆绩效 为绩效付薪 矽绩效 (performance ) 其它技能 为个人付薪 个人技能 其他津贴 (person) 职称/学历 车贴 津补贴 饭贴 務要求 吕开口口TI畑 为岗位付薪 _A 技能要求 物价补贴 (position ) 工作舷 工作职责 Part 3薪酬设计前提 岗位价值评估岗位与薪酬等级 薪酬水平与结构 人员薪酬级别岗位分析Job8 1215分Jobl 9盼根据市场 确定薪酬 水平 岗位价值评估岗位与薪酬等级 薪酬水平与结构 人员薪酬级别 岗位分析 Job8 1215分 Jobl 9盼 根据市场 确定薪酬 水平 职位分析和职位价值评估是薪酬架构设计的基础。职位价值评佔是薪 酬架构设讣的依据，评佔的结果直接用来确定公司的薪酬等级结构。 岗位价值评估一般选取15%-30%的标杆岗位进行评估，根据业务模式 复杂程度选择。业务模式单一，选择领导层级和直接条线即可，如果多业 务模式和比较复杂，领导层级和可对比的岗位都可以选择。岗位价值评佔 内容见其他内容。后期会有专门篇章介绍职位价值评估。 关键核心：公司的岗位是否有必要评估，有时候不评佔反而比评估要 好操作很多。 当然薪酬设计也是伴随着社会发展和人性解放应运发展的。早期的雇 主薪酬、窄带薪酬是不需要的职位分析和评佔的，随着宽带薪酬和能力薪 酬的普及，职位分析和评估就非常有必要了。有人会问，什么是雇主薪 酬？就像古代的相声演员、唱大戏的，木匠学徒、手艺学徒等，吃住用型 都是师傅和老板家里的，薪酬都是老板说了算；什么是窄带薪酬？就像年 功工资和终身制。除了社会发展和人性解放外，还有客户需求导致了组织 结构的形态变化，也使得职位分析和评佔有必要。 Part 4薪酬框架设计策略 薪酬策略设计的核心：定多高？跟谁比？怎么发？ 1、 薪酬设计的定位：公司是侧重吸引人才还是侧重保留人才？ 2、 公司要设计一套薪酬架构还是多个差异化的薪酬架构，山于公司各个 业务条线的付薪逻辑不一样，大部分企业都会选择多个差异化的架构，一 般是销售系统架构、研发设讣系统架构、生产系统架构、职能系统架构才 能针对不同类型员工群体的需要。 3、 跟谁比：所处的行业？公司的规模？劳动力竞争市场状况？企业发展 阶段？企业的性质？上市地等？充分考虑资本市场股东的期望水平、劳动 力市场关键人才竞争情况？ 4、 薪酬项LI如何选择：基本工资？短期激励？长期激励？福利？ 5、 薪酬水平定位：结合公司内部情况（人才流失率、人员规模、职业发 展机会、赢利水平）、外部（对标公司、市场人才竞争激烈程度、需求程 度）综合来判定公司薪酬水位？即所谓P507P75?或其他？大部分企业都 以市场中位值为主，根据公司不同业务政策选择搭配。 6、 薪酬范围：薪酬最高值与最低值有多大差异？ 7、 薪酬支付能力：薪酬占收入比例？薪酬占成本比例？ 8、 业绩考核策略：固浮比？业绩考核结果差异程度？考核时间维度？考 核指标选择？ 9、 薪酬策略：根据公司发展阶段、业务模式、地域、雇主品牌来定。不 同的市场阶段选择不同的薪酬定位。领先型？跟随型？混合型？没有企业 设讣的时候就考虑滞后型，只是在实际操作过程中没有薪酬迭代变成滞后 型。 Part 5薪酬现状诊断 当然在设计薪酬架构的时候，我们首先要思考公司是否需要薪酬架 构？公司的发展阶段和公司状态是什么？薪酬策略是什么？是吸引人才还 是保留人才？绩效管理理念是否已经导入？原有薪酬是否能够灵活和活化 使用？这是公司薪酬架构涉的前提。 4P薪酬模型